NUESTRO MODELO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INTERNA

El estudio Human Capital Trends (Deloitte, 2017) ha puesto de manifiesto que el principal problema al que se enfrentan las empresas es “re-diseñar su estructura organizacional”. De hecho, el 92% de las empresas encuestadas destacaron “re-diseñar la forma en la que trabajamos” como su reto fundamental.

¿Pero en qué dirección debemos cambiar la estructura organizacional? Necesitamos estructuras para innovar; e “innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. Así comienza Henry Mintzberg (1983) su descripción de las organizaciones adhocráticas. Recientemente también hemos empezado a escuchar el concepto de “modernidad líquida” (Bauman, 1999). Si la aplicamos al ámbito empresarial, las empresas líquidas surgen como resultado de un modelo adaptativo desde las estructuras organizativas funcionales sólidas, persistentes y estables propias de la sociedad industrial a este nuevo entorno actual, mucho más dinámico y complejo. Porque a diferencia de los sólidos, los líquidos fluyen, pueden adaptarse y transformarse ante los cambios externos. Pero las empresas no cambian convirtiéndose en otras empresas diferentes; solo se transforman. Y son las personas los principales agentes en esa transformación. Si tuviéramos que elegir un perfil que tuviera las cualidades necesarias para trabajar en el nuevo entorno, bajo las nuevas condiciones y en el nuevo estado de liquidez, el innovador o “intraemprendedor” sería el elegido. Porque el perfil innovador (o intraemprendedor) es una peculiar mezcla de curiosidad, capacidad de reflexión, flexibilidad, gestión de la incertidumbre, capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional, empatía y gestión del conocimiento. Son estas personas “tipo gas”, pues son como electrones libres en continuo movimiento e interacción que les permite adaptarse a la forma del recipiente en el que se encuentran, las que podrán arrastrar a la empresa a nuevos estados físicos. Con estos perfiles en una empresa líquida, su estructura organizacional interna se configurará, en línea con la holocracia de Robertson (2007), en redes de equipos trabajando en un sistema de círculos auto-organizados.

Una estructura organizacional es un sistema de reglas explícitas e implícitas con las que se define cómo los diferentes recursos (principalmente humanos) de una empresa se relacionan entre sí. Todas las empresas, ya sea de manera voluntaria o involuntaria, tienen una estructura organizacional; lo adecuada que sea esta para su modelo de negocio, mercado, entorno competitivo y capital humano será lo que determine, en gran medida, si pueden alcanzar sus objetivos de forma más rápida y eficaz. Algunas de las empresas con más recursos y modelos de negocios más consolidados han caído estrepitosamente por su incapacidad de hacer frente a los cambios de su entorno. De hecho la esperanza de vida en las grandes empresas ha ido descendiendo en los últimos años, pasando desde los 63 años a principios de los 60s, hasta los 19 en la actualidad (S&P 500).

Si las empresas quieren conseguir o mantener la agilidad y capacidad de innovación a niveles competitivos, las redes de equipos serán su mejor alternativa para conseguirlo. Una red de equipos es una estructura organizacional basada fundamentalmente en tres pilares: 1. Los equipos son flexibles. Las empresas crean equipos para trabajar en proyectos y retos específicos y luego los disuelven en su estructura. 2. Los equipos trabajan en equipo. No son solo las personas las que trabajan en equipo; los propios equipos trabajan en equipo entre sí, aprovechando el potencial derivado de las sinergias que puedan surgir a través de la comunicación. 3. Estructuras por roles y esferas de autoridad. Las personas pueden tener múltiples roles en un momento determinado y pueden elegir a su líder en función de la naturaleza de cada proyecto. Y los equipos están organizados en círculos auto-organizados y organizados jerárquicamente en círculos más grandes. Este sistema organizacional, que atiende a la necesidad imperante de las empresas de mejorar su agilidad y capacidad de innovación para poder seguir siendo competitivas en un mercado que avanza cada vez más rápido arrastrado por la evolución tecnológica, posee las siguientes características: 1. Valores y cultura compartidas. Las empresas basadas en una red de equipos tienen un comportamiento mucho más fluido. Se adaptan fácilmente a cualquier situación y su estructura varía dependiendo de las necesidades de cada proyecto. Pero para que este estado líquido no haga perder la identidad global de la organización, es necesario que los valores y la cultura de empresa sean compartidos (sobre todo cuando cada vez más los equipos que trabajan en remoto, dispersos por todo el mundo, son más comunes). Un empleado o un equipo debe saber en todo momento qué debe hacer, cómo tiene que tomar decisiones y cuál es un comportamiento aceptable. Ser autónomo no significa ser totalmente independiente del resto de la compañía. 2. Objetivos y proyectos transparentes. Como ya hemos explicado, los equipos que trabajan en una red de equipos tienen que comportarse a su vez como un equipo. Para ello es importante que los objetivos y los proyectos en los que esté trabajando cada equipo sean transparentes y que cualquiera los pueda conocer. Si gracias a una buena comunicación y a una notable transparencia, el resto de equipos sabe en qué están trabajando los demás, será mucho más factible que surjan sinergias que a su vez fomenten la innovación. 3. Feedback y libre circulación de la información. La compartimentación de la información en los denominados “silos informativos” ha sido uno de los principales problemas de las grandes empresas con estructuras organizacionales clásicas. Esto penaliza gravemente la capacidad de innovación o incluso la capacidad de reacción a determinados problemas. 4. Personas recompensadas por sus habilidades y su contribución (no por la posición). La recompensa por mérito y capacidad genera entornos de seguridad psicológica y es necesaria para que los equipos sean realmente productivos. 5. Combinación de jerarquía y red. Por encima de cualquier objetivo personal o de equipo deberán existir unos objetivos globales que como compañía marquen un camino a seguir. Para alcanzar estos objetivos globales de negocio, todos los equipos deberán trabajar de manera coordinada en la red de autoridad distribuida en círculos y apoyarse siempre en el mismo número reducido de personas de confianza para que lideren las iniciativas clave (Kotter, 2015). Esto nos lleva al concepto de red como patrón de organización común. Desde la perspectiva de la forma (u organización), el patrón de organización de un ser vivo, es la configuración de las relaciones entre sus componentes, la cual determina sus características esenciales. Este patrón se corresponde con los de una red autogenética, lo cual significa que una organización humana solo será un sistema social vivo si está organizada como red o si contiene redes más pequeñas en su interior.