EL FIN DE LA CONCEPCIÓN CLÁSICA DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Las organizaciones son ecosistemas complejos, participativos, interconectados e interdependientes que están en continua evolución, como los ecosistemas de la naturaleza. En ellos, la forma se rige por la necesidad; las innovaciones brotan de cualquier parte; las funciones de sus componentes se adoptan, desechan e intercambian de forma granular y con fluidez; las decisiones se toman en el momento y ahí donde las cosas surgen; las reuniones se realizan cuando son necesarias; el poder está distribuido; los equipos se crean espontáneamente y se disuelven rápidamente. Hablamos de una estructura orgánica y granular compuesta de redes de equipos.

EL FIN DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

El planeta busca la organización y no necesita de los humanos para organizarse. En un mundo en el que las organizaciones son sistemas vivos autogestionados, no es necesario imponer el cambio desde fuera, puesto que los sistemas vivos tienen la capacidad innata de percibir los cambios del entorno y adaptarse desde dentro. ¿Qué tenemos que hacer para sobre-vivir? Escuchar, estar atentos, y adaptarnos.

EL FIN DEL MARKETING

Por tanto, si no hay estrategia y sólo propósito, el marketing se reduce a la siguiente declaración: “Esta es nuestra oferta. En este momento sentimos que esto es lo mejor que podemos hacer”.

EL FIN DE LA ESTRATEGIA

Los procesos de gestión de la mayoría de las organizaciones se articulan en torno a los procesos, la planificación, los presupuestos y las evaluaciones. Todo el sistema está configurado para responder y trabajar con una estrategia deliberada establecida. Como dice Vargas (2014), “para alcanzar el futuro se necesita de una estrategia”. Pero hoy creo que no la necesitamos (piensen cuantas veces se cumple con la estrategia deliberada y el esfuerzo dedicado a su planificación y a su posterior replanificación retrospectiva y ajuste de planes, programas y presupuestos).

Una organización es un sistema vivo, una entidad con energía propia, con su propia identidad, su propio potencial creativo y su rumbo. No necesitamos decirle qué hacer, sólo escuchar, estar atentos, permanecer abiertos a lo inesperado, a lo nuevo. Así que no se necesitan procesos estratégicos, nada más que un propósito claro. La estrategia emerge todo el tiempo, en todas partes, en la medida que las personas juegan con las ideas y el entorno. En su agitación, las interacciones concretizan ciertas variables y no otras, adoptando diferentes configuraciones.

La auto-organización es la fuerza vital del mundo y prospera en el filo del caos. En ese momento, la organización evoluciona, se transforma, se adapta, quedándose con aquello que funciona y abandonando aquellas ideas que no prenden. Y en este contexto, caracterizado por un ambiente complejo y turbulento, la estrategia siempre será emergente (pues no es ni intencional ni anticipada) y altamente adaptativa, ya que permite a la organización “responder a una realidad en evolución” (Mintzberg & Waters, 1985). ¿Qué realidad? ¿Una realidad que creamos nosotros?

DESAFÍOS EN EL SUMINISTRO DE ALIMENTOS FRESCOS ANTE LAS ASIMETRÍAS DE PODER

En la mayoría de las economías desarrolladas los supermercados poderosos dominan las compras de productos alimenticios frescos, que en su mayoría se comercializan bajo la identidad del minorista. Impulsados por las cadenas minoristas (retail), los proveedores actuales (intermediarios y productores) han disminuido en número.

La política expansiva de abastecimiento reducido y oferta preferida desarrollada en la década de los noventa bajo la designación de "Category Management" (CM), hizo que la industria de productos frescos cambiara desde una red horizontal hacia una alineada verticalmente, suministrando solo unos pocos productores, agentes y mediadores a los minoristas.

Los minoristas, en su búsqueda de reducir los costos en la cadena de suministro y de aumentar el valor ofrecido a los consumidores, demandan una mayor continuidad de suministro y confianza. En este alineamiento estructural, un proveedor preferido ("líder de categoría", "category captain" o "súperintermediario") asume la responsabilidad de maximizar las ventas y la rentabilidad del minorista, adoptando una orientación de consumidor final. Por el contrario, el resto de proveedores, la mayoría más pequeños, debe encontrar una nueva estrategia o terminar compitiendo ferozmente en un mercado con precios a la baja.

De este modo, las formas competitivas tradicionales (es decir, muchos proveedores que compiten de forma horizontal para muchos clientes minoristas y puntos de venta) han sido reemplazadas, en gran medida, por la coordinación vertical de unos pocos grandes minoristas que interactúan con unos pocos grandes productores e intermediarios seleccionados. Aunque para los grandes productores convencionales, esta nueva estrategia puede conducir a un marco positivo de colaboración e integración con el retail, el category management ha tenido un profundo impacto en los pequeños productores, dejándolos en una situación precaria, porque se limitan a ser meros proveedores satelitales de los intermediarios preferidos, encontrándose, en muchos casos, a dos pasos del mercado.

En 2013, Philip Clarke, entonces CEO de Tesco, el principal minorista y comprador de alimentos del Reino Unido, anunció que "el cambio más radical entre un minorista y sus productores es ir hacia un verdadero espíritu de asociación", promulgando una serie de medidas en un discurso salpicado de términos como 'escala', 'asociación' y 'transparencia de la cadena de suministro', por la poderosa necesidad de restablecer la confianza del cliente.

En investigaciones previas sobre la naturaleza de las relaciones proveedor-comprador y la influencia del poder, algunos autores sostienen que el poder es central para cualquier estudio de estas relaciones. Pero este poder lleva a la dependencia, capacidad de castigo y acciones punitivas, en cuyo caso constituyen la antítesis de la confianza. Cuando se produce una acción punitiva (p.e., un comprador dominante sanciona a un proveedor por no cumplir los objetivos o niveles de servicio especificados), el desequilibrio de poder se vuelve intolerable. Por lo tanto, estos intercambios no podemos considerarlo como asociaciones; en su lugar, los minoristas usan el desequilibrio de poder para retener el control.

En el caso de los productores de berries de Huelva, estos se enfrentan a la amenaza de fracaso empresarial debido a las asimetrías de poder del mercado de estos productos. Los recortes de precios que las cadenas minoristas exigen a los productores hacen que los costos de producción de los pequeños agricultores excedan sus ingresos por ventas. Tales tácticas pueden tener un efecto particularmente más profundo y negativo en las pequeñas empresas. Éstas deberían tener en cuenta las asimetrías de poder en sus relaciones con los compradores en la búsqueda de sus objetivos comerciales.

¿Podrán los pequeños proveedores crecer de forma sostenible en el marco de este desequilibrio o asimetría de poder a pesar de su mayor distancia del mercado?

Los pequeños proveedores toleran esta situación de desequilibro o de poder del retail como una consecuencia aceptable para entrar en el negocio. Y piensan que podrían alcanzar un crecimiento sostenible mediante el desarrollo de relaciones de trabajo más estrechas, aunque no de igual a igual.

Una visión general indica que muchos proveedores pequeños están desapareciendo, porque los más exitosos ya no son pequeños, sino que hacen crecer sus negocios y competitividad en base a la concentración o alianzas.

Podemos pensar que la creciente demanda de nuevos productos agrícolas de nicho podría convertirse en la clave para la supervivencia de los pequeños productores, pues los clientes minoristas desean complementar su cartera de productos. Sin embargo, los iniciales grandes márgenes de ganancias para los productos de nicho también atraerán a nuevos participantes en el mercado. El producto de nicho se establece, entonces, en el camino para convertirse en un producto más convencional o commodity.

A menos que el pequeño productor especializado esté preparado para satisfacer esta mayor demanda a menor precio, a medida que más proveedores convencionales se muden con sus costos de producción más bajos y economías de escala, o siga innovando de manera constante, el pequeño proveedor perderá cuota de mercado. Esta situación es un desafío permanente para todos los empresarios innovadores, pero en el mundo de productos los frescos (commodities o fácilmente comoditizables), lo es aún más.

Conseguir una ventaja competitiva al ser el primero en comercializar, e iniciar acuerdos exclusivos con clientes minoristas, respalda la fijación de precios premium para cultivos innovadores de alto valor. Ofrecen ventajas competitivas al agregar un punto de diferencia relacionado con sus productos, ya sea porque ofrecen nuevos productos de nicho o porque alteran la manera en que los productos existentes se pueden presentar a los clientes.

Pero desarrollar productos nuevos y ofrecer innovaciones de manera continuada y en solitario requiere de una alta intensidad de capital que solo se puede conseguir con tamaño o garantías para un suministro global o a gran escala; ambas situaciones difíciles para los pequeños productores.

Si no se aumenta la dimensión, mantenerse como proveedores pequeños y de nicho, es una estrategia comercial equivocada que conducirá inevitablemente a fallos de servicio intolerables. La presión resultante sobre las pequeñas empresas para profesionalizar las interacciones con sus clientes y las expectativas divergentes del proveedor y el comprador (por ejemplo, la falta de comprensión de los pequeños proveedores sobre la calidad, el valor y el servicio requerido por los clientes) puede dar lugar a grandes acciones punitivas por parte de los compradores.

Los pequeños proveedores también carecen de alcance geográfico y son demasiado pequeños para cumplir con pedidos grandes, por lo que es necesario que otros proveedores llenen el espacio. Además, tienen más riesgos de no cumplimiento con los programas. No cumplir ofrecer economías de escala también afecta la eficiencia de la cadena de suministro y los costos de transporte.

Por otro lado, los grandes productores y agentes obtentores están desarrollando sus líneas de I+D y estableciendo nuevos productos protegidos durante los años iniciales (p.e. clubes).

¿Entonces qué podrán hacer? Recomiendo cuatro áreas de desarrollo: Relaciones, dimensión, profesionalización y proximidad.

1.      Una buena relación de trabajo, incluso si está desequilibrada, es esencial para que florezca un intercambio entre el comprador y el proveedor. En un escenario ideal, ambas partes se sienten cómodas haciendo negocios juntas, de modo que proporcionan al proveedor cierta inclusión y participación en negociaciones bidireccionales, surgiendo una relación operativa a largo plazo, con una colaboración amplia y estrecha entre comprador y proveedor. No obstante, en general, los grandes minoristas no tienen la voluntad, el interés o la flexibilidad para involucrarse directamente con pequeños proveedores, por lo que, las relaciones de trabajo exitosas de los pequeños proveedores con sus socios intermediarios son de importancia crítica.

2.      Cada vez es más difícil encontrar nuevos productos de nicho, y una vez que se ha descubierto un producto de nicho, solo existe un corto periodo de tiempo antes de que el proveedor se dirija a la producción a gran escala, aborde las amenazas competitivas y trate con los intentos adquisitivos de proveedores más grandes. No hay oportunidad para la protección del mercado a través de la marca y pocas oportunidades para la protección con patentes. El desarrollo exitoso del nicho significa que los proveedores especializados necesitan crecer para satisfacer la demanda, pero con precios y márgenes más bajos, pues existen menos barreras para la entrada de nuevos ingresantes. Las cooperativas juegan un papel fundamental para bajar costes de insumos (cooperativas de compras y suministros) e I+D, aumentar la dimensión (aumentar el número de socios y la dimensión de sus explotaciones), la comercialización conjunta (cooperativas de segundo grado con profesionales a nivel internacional). También la participación en sociedades de I+D o clubes de productores son recomendaciones para estos pequeños productores.

3.      La digitalización de la profesión, el uso del IoT, así como las cooperativas de datos para análisis de Big Data son retos que deben afrontar los pequeños productores para minimizar costes operacionales y multiplicar la productividad que garantice la rentabilidad para estructuras de la propiedad pequeñas.

4.      Por último, los pequeños productores deben especializarse en cultivos orgánicos para el mercado local y de proximidad.

DE NUEVO CON EL PROBLEMA DE LA COOPERACIÓN VS COMPETICIÓN

Me interesa mucho conocer cómo el sector de los berries, en particular los pequeños productores onubenses, podría alcanzar un crecimiento sostenido como conjunto. No soy muy optimista, pero quizás esta reflexión sirva para que afloren ideas, propias o ajenas.

            Voy a rescatar los dos axiomas de la gran astrofísica Ye Wenjie y los voy a adaptar al sector de las frutas y hortalizas frescas en el contexto de un mercado globalizado. También me voy a centrar en el nivel Farm Production&Packing Operations de la cadena de valor de las frutas y hortalizas. Los participantes en este nivel podrían ser el productor (grande o pequeño) frente a otros de su misma localidad o provincia; la empresa o cooperativa productora y/o comercializadora frente a otras de la misma localidad o de localidades próximas o frente a empresas de otras regiones; grupos de empresas, asociaciones empresariales... Pueden imaginarse cualquier escala en el microsistema (p.e. productor) o macrosistema (p.e. sector onubense) de las frutas y hortalizas frescas. Sitúense a nivel de productor individual, a nivel de empresa o, incluso, a nivel de sector de los berries de Huelva. Por simplificar, voy a llamarles agentes.

            Vamos a por los axiomas. Primero, la necesidad primordial de todo agente es su supervivencia. Segundo, aunque los agentes crecen y se expanden, la cantidad total de recursos para producir siempre es la misma.

            Derivemos conclusiones. Primero, el mercado es grande, pero [la vida-las necesidades de los agentes] es aún mayor. El segundo axioma dice que la cantidad de materia permanece constante, pero las expectativas de beneficios-vida crece. El concepto de crecimiento empresarial en este plano se asocia directamente al resultado de la interrelación de las fuerzas externas y de las capacidades que la empresa ha desarrollado. De las fuerzas externas provienen las oportunidades de mercado que le dan a la empresa la posibilidad de crecer y obtener una condición tal que garantice estabilidad en su permanencia, siempre que dispongan de recursos (agua, dinero, personas...). Las capacidades, las podemos asocial al desarrollo tecnológico. Una vez que se produzca un progreso tecnológico, las expectativas de beneficios crecen y el número de agentes también. ¿Cuánto mercado queda? ¿Y cuántos recursos disponibles?

            Puede ser que existan agentes alejados. Pensemos aquellos localizados fuera de tu localidad, o de tu provincia y más alejados como en Europa (Holanda, Francia, UK...), África (Marruecos, Egipto, Turquía...), América (Méjico, Chile, Perú...), Asia... Pongamos que algún grupo de productores o empresa de unos de estos mercados pueda conocer de tu existencia (tú eres también una empresa o grupo de productores), pero no conoce tu estrategia. Y que es grupo de productores no conozca de tu presencia, por ejemplo, en la negociación con un retail.

            Ahora es preciso definir dos ideas: la benevolencia y la malicia entre productores. Benevolencia significa no ser el primero en atacar y eliminar al otro productor (competidor) del mercado. Malicia es lo contrario.

            A continuación, valoremos las opciones para que se traten estos dos grupos de productores. Vamos a tener presente los dos axiomas, así como la distancia (local, regional, nacional, internacional) y el entorno.

            Un grupo de productores podrían escoger comunicar y cooperar . Pero si lo hace debes saber que dejaría abierta su estrategia productiva y comercial. Aunque podrían ofrecer diversos grados de exposición. Pero cualquiera de ellos supondría indicar puntos débiles que el otro productor podría usar para atacar. Aunque sea más débil. Es solo cuestión de tiempo desde el punto de vista del desarrollo tecnológico.

            Pero merecería la pena arriesgar e intentar cooperar, ¿no? Si es malicioso, pues mala suerte. Pero si es benévolo, se pueden establecer relaciones y, con el tiempo, una unión para formar una coalición benévola.

            Volvamos a los axiomas. Incluso si yo soy un productor benévolo, al comienzo de la comunicación o establecimiento de tratos, no puedo determinar si el otro productor es también, porque eso violaría el primer axioma. Por tanto, una vez que recibo tu proposición de colaborar ¿qué debo hacer? Podríamos intentar descubrir si el otro es benévolo o malicioso. En el segundo caso, rompes relaciones. En el primer caso, podemos seguir colaborando. Pero eso funciona si todo lo que decimos es lo que pensamos y si lo que decimos es lo que hacemos, como explica Chris Argyris en su Teoría de la Acción. En este punto introducimos la importante idea de las cadenas de sospecha, que se agrandan mientras más diferencias haya entre nosotros (productores de otra localidad, de otras empresas...).

            El resultado será destruirte. Tampoco siendo un productor más grande, establecería relaciones con uno más débil. Porque como dije antes, el potencial de dar saltos tecnológicos, o de adoptar la tecnología de manera más rápida, puede cambiar las relaciones de poder.

            Visto así, puede parecer que esto es para las relaciones a largo plazo, y no vaya a suceder en el corto. Pero por si acaso, si eres más débil que yo, pienso que algún día te puedes hacer fuerte. Y entonces se establecerá la cadena de sospecha. Resumiendo: uno, intentar establecer contacto contigo y dos, permitir que puedas crecer, son dos opciones igualmente peligrosas y violan el primer axioma.

            Conclusión. Solo vale una opción. Abrir fuego y eliminar. El mercado competitivo es así de oscuro. Como un bosque oscuro...

            ¿Y tú qué piensas? Imagínate que eres un productor onubense que no tiene agua, o que has conseguido el agua, o que ya tenías agua, o que tienes una dimensión de explotación más grande que otros, o bien eres una empresa que tiene un producto o un contrato ahora más favorable o especial, o eres una empresa de la misma zona pero sin ese producto o contrato. Y vendéis al mismo cliente... Pero más allá también hay otros productores, empresas...

PREDICCIONES SÍ, PREDICCIONES NO

En entornos complejos e inciertos no podemos predecir. Nuestros predictores pueden valer para predecir lo habitual (o variables en que exista una razón verosímil para que la observación mayor no esté demasiado alejada de la media, pero no lo irregular. En estos entornos complejos, los métodos estadísticamente sofisticados no proporcionan necesariamente previsiones más precisas que las de los métodos más sencillos. Si predecimos, que no se nos olvide adjuntar a nuestros escenarios un índice de error posible.

Por otro lado, la predicción estrecha de miras produce un efecto analgésico o terapéutico. Recomiendo usarla, pero estando preparado para todas las eventualidades.

es importantes.