En
la mayoría de las economías desarrolladas los supermercados poderosos dominan
las compras de productos alimenticios frescos, que en su mayoría se
comercializan bajo la identidad del minorista. Impulsados por las cadenas
minoristas (retail), los proveedores actuales (intermediarios y productores)
han disminuido en número.
La
política expansiva de abastecimiento reducido y oferta preferida desarrollada
en la década de los noventa bajo la designación de "Category
Management" (CM), hizo que la industria de productos frescos cambiara
desde una red horizontal hacia una alineada verticalmente, suministrando solo
unos pocos productores, agentes y mediadores a los minoristas.
Los
minoristas, en su búsqueda de reducir los costos en la cadena de suministro y
de aumentar el valor ofrecido a los consumidores, demandan una mayor
continuidad de suministro y confianza. En este alineamiento estructural, un
proveedor preferido ("líder de categoría", "category
captain" o "súperintermediario") asume la responsabilidad de
maximizar las ventas y la rentabilidad del minorista, adoptando una orientación
de consumidor final. Por el contrario, el resto de proveedores, la mayoría más
pequeños, debe encontrar una nueva estrategia o terminar compitiendo ferozmente
en un mercado con precios a la baja.
De
este modo, las formas competitivas tradicionales (es decir, muchos proveedores
que compiten de forma horizontal para muchos clientes minoristas y puntos de
venta) han sido reemplazadas, en gran medida, por la coordinación vertical de
unos pocos grandes minoristas que interactúan con unos pocos grandes
productores e intermediarios seleccionados. Aunque para los grandes productores
convencionales, esta nueva estrategia puede conducir a un marco positivo de
colaboración e integración con el retail, el category management ha tenido un
profundo impacto en los pequeños productores, dejándolos en una situación
precaria, porque se limitan a ser meros proveedores satelitales de los
intermediarios preferidos, encontrándose, en muchos casos, a dos pasos del mercado.
En
2013, Philip Clarke, entonces CEO de Tesco, el principal minorista y comprador
de alimentos del Reino Unido, anunció que "el cambio más radical entre un
minorista y sus productores es ir hacia un verdadero espíritu de
asociación", promulgando una serie de medidas en un
discurso salpicado de términos como 'escala', 'asociación' y 'transparencia de
la cadena de suministro', por la poderosa necesidad de restablecer la confianza
del cliente.
En
investigaciones previas sobre la naturaleza de las relaciones
proveedor-comprador y la influencia del poder, algunos autores sostienen
que el poder es central para cualquier estudio de estas relaciones. Pero este poder lleva a la dependencia, capacidad de castigo y acciones
punitivas, en cuyo caso constituyen la antítesis de la confianza.
Cuando se produce una acción punitiva (p.e., un comprador dominante sanciona a
un proveedor por no cumplir los objetivos o niveles de servicio especificados),
el desequilibrio de poder se vuelve intolerable. Por lo tanto, estos
intercambios no podemos considerarlo como asociaciones; en su lugar, los
minoristas usan el desequilibrio de poder para retener el control.
En
el caso de los productores de berries de Huelva, estos se enfrentan a la
amenaza de fracaso empresarial debido a las asimetrías de poder del mercado de
estos productos. Los recortes de precios que las cadenas minoristas exigen a
los productores hacen que los costos de producción de los pequeños agricultores
excedan sus ingresos por ventas. Tales tácticas pueden tener un efecto
particularmente más profundo y negativo en las pequeñas empresas. Éstas
deberían tener en cuenta las asimetrías de poder en sus relaciones con los
compradores en la búsqueda de sus objetivos comerciales.
¿Podrán
los pequeños proveedores crecer de forma sostenible en el marco de este
desequilibrio o asimetría de poder a pesar de su mayor distancia del mercado?
Los
pequeños proveedores toleran esta situación de desequilibro o de poder del
retail como una consecuencia aceptable para entrar en el negocio. Y piensan que
podrían alcanzar un crecimiento sostenible mediante el desarrollo de relaciones
de trabajo más estrechas, aunque no de igual a igual.
Una
visión general indica que muchos proveedores pequeños están desapareciendo,
porque los más exitosos ya no son pequeños, sino que hacen crecer sus negocios
y competitividad en base a la concentración o alianzas.
Podemos
pensar que la creciente demanda de nuevos productos agrícolas de nicho podría
convertirse en la clave para la supervivencia de los pequeños productores, pues
los clientes minoristas desean complementar su cartera de productos. Sin
embargo, los iniciales grandes márgenes de ganancias para los productos de
nicho también atraerán a nuevos participantes en el mercado. El producto de
nicho se establece, entonces, en el camino para convertirse en un producto más
convencional o commodity.
A
menos que el pequeño productor especializado esté preparado para satisfacer
esta mayor demanda a menor precio, a medida que más proveedores convencionales
se muden con sus costos de producción más bajos y economías de escala, o siga
innovando de manera constante, el pequeño proveedor perderá cuota de mercado.
Esta situación es un desafío permanente para todos los empresarios innovadores,
pero en el mundo de productos los frescos (commodities o fácilmente
comoditizables), lo es aún más.
Conseguir
una ventaja competitiva al ser el primero en comercializar, e iniciar acuerdos
exclusivos con clientes minoristas, respalda la fijación de precios premium
para cultivos innovadores de alto valor. Ofrecen ventajas competitivas al
agregar un punto de diferencia relacionado con sus productos, ya sea porque
ofrecen nuevos productos de nicho o porque alteran la manera en que los
productos existentes se pueden presentar a los clientes.
Pero
desarrollar productos nuevos y ofrecer innovaciones de manera continuada y en
solitario requiere de una alta intensidad de capital que solo se puede
conseguir con tamaño o garantías para un suministro global o a gran escala;
ambas situaciones difíciles para los pequeños productores.
Si
no se aumenta la dimensión, mantenerse como proveedores pequeños y de nicho, es
una estrategia comercial equivocada que conducirá inevitablemente a fallos de
servicio intolerables. La presión resultante sobre las pequeñas empresas para
profesionalizar las interacciones con sus clientes y las expectativas
divergentes del proveedor y el comprador (por ejemplo, la falta de comprensión
de los pequeños proveedores sobre la calidad, el valor y el servicio requerido
por los clientes) puede dar lugar a grandes acciones punitivas por parte de los
compradores.
Los
pequeños proveedores también carecen de alcance geográfico y son demasiado
pequeños para cumplir con pedidos grandes, por lo que es necesario que otros
proveedores llenen el espacio. Además, tienen más riesgos de no cumplimiento
con los programas. No cumplir ofrecer economías de escala también afecta la
eficiencia de la cadena de suministro y los costos de transporte.
Por
otro lado, los grandes productores y agentes obtentores están desarrollando sus
líneas de I+D y estableciendo nuevos productos protegidos durante los años iniciales
(p.e. clubes).
¿Entonces
qué podrán hacer? Recomiendo cuatro áreas de desarrollo: Relaciones, dimensión,
profesionalización y proximidad.
1.
Una
buena relación de trabajo, incluso si está desequilibrada, es esencial para que
florezca un intercambio entre el comprador y el proveedor. En un escenario
ideal, ambas partes se sienten cómodas haciendo negocios juntas, de modo que
proporcionan al proveedor cierta inclusión y participación en negociaciones
bidireccionales, surgiendo una relación operativa a largo plazo, con una
colaboración amplia y estrecha entre comprador y proveedor. No obstante, en
general, los grandes minoristas no tienen la voluntad, el interés o la
flexibilidad para involucrarse directamente con pequeños proveedores, por lo
que, las relaciones de trabajo exitosas de los pequeños proveedores con sus
socios intermediarios son de importancia crítica.
2.
Cada
vez es más difícil encontrar nuevos productos de nicho, y una vez que se ha
descubierto un producto de nicho, solo existe un corto periodo de tiempo antes
de que el proveedor se dirija a la producción a gran escala, aborde las
amenazas competitivas y trate con los intentos adquisitivos de proveedores más
grandes. No hay oportunidad para la protección del mercado a través de la marca
y pocas oportunidades para la protección con patentes. El desarrollo exitoso
del nicho significa que los proveedores especializados necesitan crecer para
satisfacer la demanda, pero con precios y márgenes más bajos, pues existen
menos barreras para la entrada de nuevos ingresantes. Las cooperativas juegan
un papel fundamental para bajar costes de insumos (cooperativas de compras y
suministros) e I+D, aumentar la dimensión (aumentar el número de socios y la
dimensión de sus explotaciones), la comercialización conjunta (cooperativas de
segundo grado con profesionales a nivel internacional). También la
participación en sociedades de I+D o clubes de productores son recomendaciones
para estos pequeños productores.
3.
La
digitalización de la profesión, el uso del IoT, así como las cooperativas de
datos para análisis de Big Data son retos que deben afrontar los pequeños
productores para minimizar costes operacionales y multiplicar la productividad
que garantice la rentabilidad para estructuras de la propiedad pequeñas.
4.
Por
último, los pequeños productores deben especializarse en cultivos orgánicos
para el mercado local y de proximidad.
