NUESTRO MODELO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INTERNA

El estudio Human Capital Trends (Deloitte, 2017) ha puesto de manifiesto que el principal problema al que se enfrentan las empresas es “re-diseñar su estructura organizacional”. De hecho, el 92% de las empresas encuestadas destacaron “re-diseñar la forma en la que trabajamos” como su reto fundamental.

¿Pero en qué dirección debemos cambiar la estructura organizacional? Necesitamos estructuras para innovar; e “innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. Así comienza Henry Mintzberg (1983) su descripción de las organizaciones adhocráticas. Recientemente también hemos empezado a escuchar el concepto de “modernidad líquida” (Bauman, 1999). Si la aplicamos al ámbito empresarial, las empresas líquidas surgen como resultado de un modelo adaptativo desde las estructuras organizativas funcionales sólidas, persistentes y estables propias de la sociedad industrial a este nuevo entorno actual, mucho más dinámico y complejo. Porque a diferencia de los sólidos, los líquidos fluyen, pueden adaptarse y transformarse ante los cambios externos. Pero las empresas no cambian convirtiéndose en otras empresas diferentes; solo se transforman. Y son las personas los principales agentes en esa transformación. Si tuviéramos que elegir un perfil que tuviera las cualidades necesarias para trabajar en el nuevo entorno, bajo las nuevas condiciones y en el nuevo estado de liquidez, el innovador o “intraemprendedor” sería el elegido. Porque el perfil innovador (o intraemprendedor) es una peculiar mezcla de curiosidad, capacidad de reflexión, flexibilidad, gestión de la incertidumbre, capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional, empatía y gestión del conocimiento. Son estas personas “tipo gas”, pues son como electrones libres en continuo movimiento e interacción que les permite adaptarse a la forma del recipiente en el que se encuentran, las que podrán arrastrar a la empresa a nuevos estados físicos. Con estos perfiles en una empresa líquida, su estructura organizacional interna se configurará, en línea con la holocracia de Robertson (2007), en redes de equipos trabajando en un sistema de círculos auto-organizados.

Una estructura organizacional es un sistema de reglas explícitas e implícitas con las que se define cómo los diferentes recursos (principalmente humanos) de una empresa se relacionan entre sí. Todas las empresas, ya sea de manera voluntaria o involuntaria, tienen una estructura organizacional; lo adecuada que sea esta para su modelo de negocio, mercado, entorno competitivo y capital humano será lo que determine, en gran medida, si pueden alcanzar sus objetivos de forma más rápida y eficaz. Algunas de las empresas con más recursos y modelos de negocios más consolidados han caído estrepitosamente por su incapacidad de hacer frente a los cambios de su entorno. De hecho la esperanza de vida en las grandes empresas ha ido descendiendo en los últimos años, pasando desde los 63 años a principios de los 60s, hasta los 19 en la actualidad (S&P 500).

Si las empresas quieren conseguir o mantener la agilidad y capacidad de innovación a niveles competitivos, las redes de equipos serán su mejor alternativa para conseguirlo. Una red de equipos es una estructura organizacional basada fundamentalmente en tres pilares: 1. Los equipos son flexibles. Las empresas crean equipos para trabajar en proyectos y retos específicos y luego los disuelven en su estructura. 2. Los equipos trabajan en equipo. No son solo las personas las que trabajan en equipo; los propios equipos trabajan en equipo entre sí, aprovechando el potencial derivado de las sinergias que puedan surgir a través de la comunicación. 3. Estructuras por roles y esferas de autoridad. Las personas pueden tener múltiples roles en un momento determinado y pueden elegir a su líder en función de la naturaleza de cada proyecto. Y los equipos están organizados en círculos auto-organizados y organizados jerárquicamente en círculos más grandes. Este sistema organizacional, que atiende a la necesidad imperante de las empresas de mejorar su agilidad y capacidad de innovación para poder seguir siendo competitivas en un mercado que avanza cada vez más rápido arrastrado por la evolución tecnológica, posee las siguientes características: 1. Valores y cultura compartidas. Las empresas basadas en una red de equipos tienen un comportamiento mucho más fluido. Se adaptan fácilmente a cualquier situación y su estructura varía dependiendo de las necesidades de cada proyecto. Pero para que este estado líquido no haga perder la identidad global de la organización, es necesario que los valores y la cultura de empresa sean compartidos (sobre todo cuando cada vez más los equipos que trabajan en remoto, dispersos por todo el mundo, son más comunes). Un empleado o un equipo debe saber en todo momento qué debe hacer, cómo tiene que tomar decisiones y cuál es un comportamiento aceptable. Ser autónomo no significa ser totalmente independiente del resto de la compañía. 2. Objetivos y proyectos transparentes. Como ya hemos explicado, los equipos que trabajan en una red de equipos tienen que comportarse a su vez como un equipo. Para ello es importante que los objetivos y los proyectos en los que esté trabajando cada equipo sean transparentes y que cualquiera los pueda conocer. Si gracias a una buena comunicación y a una notable transparencia, el resto de equipos sabe en qué están trabajando los demás, será mucho más factible que surjan sinergias que a su vez fomenten la innovación. 3. Feedback y libre circulación de la información. La compartimentación de la información en los denominados “silos informativos” ha sido uno de los principales problemas de las grandes empresas con estructuras organizacionales clásicas. Esto penaliza gravemente la capacidad de innovación o incluso la capacidad de reacción a determinados problemas. 4. Personas recompensadas por sus habilidades y su contribución (no por la posición). La recompensa por mérito y capacidad genera entornos de seguridad psicológica y es necesaria para que los equipos sean realmente productivos. 5. Combinación de jerarquía y red. Por encima de cualquier objetivo personal o de equipo deberán existir unos objetivos globales que como compañía marquen un camino a seguir. Para alcanzar estos objetivos globales de negocio, todos los equipos deberán trabajar de manera coordinada en la red de autoridad distribuida en círculos y apoyarse siempre en el mismo número reducido de personas de confianza para que lideren las iniciativas clave (Kotter, 2015). Esto nos lleva al concepto de red como patrón de organización común. Desde la perspectiva de la forma (u organización), el patrón de organización de un ser vivo, es la configuración de las relaciones entre sus componentes, la cual determina sus características esenciales. Este patrón se corresponde con los de una red autogenética, lo cual significa que una organización humana solo será un sistema social vivo si está organizada como red o si contiene redes más pequeñas en su interior.

¿CUÁNDO LLEGARÁ EL PRIMER PRODUCTO?

Han pasado 18 meses desde que se creó la empresa. En este tiempo hemos conseguido grandes cosas: Primero, lo más importante, el equipo. Segundo, y tras varias iteraciones, validar una idea de proyecto. Pero el camino ha estado lleno de obstáculos y errores que, aunque vistos retrospectivamente eran previsibles, nos han retrasado en el cumplimiento de objetivos. No cabe duda que esto genera problemas, pues además de ser un trabajo de 24/7/365, los recursos se agotan rápido y entran los miedos de cómo conservar al equipo mientras terminamos de testear el high-fidelity prototype y generar los primeros ingresos. Todo esto tiene impacto en el equilibrio vital. Pero lo que nos separa del éxito del fracaso es pura suerte. Así que invoquemos a ella. Pero sigamos cazando oportunidades.

ATRAER Y CREAR UN EQUIPO

Una vez que cuentas con un proyecto validado para tu idea, el siguiente paso es crear tu equipo. Esta es, a mi juicio, la fase más importante. Antes de salir al mercado necesitas asegurarte que tienes al mejor equipo. El talento debe estar en la parte estratégica porque aporta un valor diferencial. Sin talento no hay innovación ni crecimiento. Así que no tengas prisa, experimenta y prueba, puesto que debe estar comprometido como tú en el proyecto. ¿Qué perfil? Atrae a un equipo de personas complementarias, honradas y alineadas con los mismos valores de la empresa. ¿Pero cómo podemos conseguir atraer talento si somos una pequeña empresa? Lo primero es ofrecerles un proyecto ilusionante, un desarrollo compartido y, puesto que no puedes garantizarles una retribución alta ni un contrato estable, apórtales flexibilidad, transparencia y confianza. ¿De dónde captamos el talento? El mejor sitio es la universidad pero también puedes crear un grupo en meetup y promover eventos periódicos, donde acudirán los perfiles que te interesan. En esos eventos podrás establecer relaciones. Finalmente, ¿cómo podremos interconectar las aportaciones de los distintos individuos que trabajan en la organización y provocar sinergias entre ellos? Potenciando la comunicación, haciendo que la comunicación pase a ocupar un papel constituyente y no meramente instrumental en la organización.

PROCESO Y RESULTADOS

Las empresas están diseñadas para propósitos específicos, como producir valor para sus clientes o rendimientos para sus accionistas. Pero, aunque es importante plantearse objetivos, lo verdaderamente relevante es centrarse en el proceso y no en los resultados. ¿Alguna vez han visto a un niño que está aprendiendo a caminar? Se cae y se vuelve a levantar, y lo vuelve a intentar, y se vuelve a caer. Y así hasta que logra mantenerse en pie y dar sus primeros pasos. ¿Qué pasaría si, tras caerse la primera vez, el niño abandonara porque no lo ha conseguido o porque cree que no lo va a conseguir. ¿Se han fijado en la cara del niño? Nunca es de desánimo, sino de satisfacción. Acepta las circunstancias y su situación tal como son, sin cuestionarlas, y sigue enfrascado en el proceso. Centrarse en los resultados desanima, por lo que si queremos ser felices, nos debemos centrar en el trabajo, en el camino, en el proceso.

MI MODELO DE EMPRESA (MIMEM)

El objetivo de una empresa no debe ser la escalabilidad; ni siquiera el crecimiento (1); ni, por supuesto, su venta (2). Todo esto es lo que vienen enseñándonos los nuevos gurús de las startups. Pero están totalmente equivocados. Una empresa es un proyecto de vida. En este ideal, como dice Salvador Pániker, “debemos alcanzar el concepto de lo retroprogresivo”, conseguir que la revolución tecnológica nos lleve de vuelta al origen. Quisiera recuperar los conceptos de barrio y artesano. Como un barrio imagino al ecosistema de empresas. Y a la empresa como una tienda de barrio. Pero de un nuevo barrio, donde aparecen nuevas relaciones y nuevas formas de interacción e interdependencia. Por tanto, a nuevos barrios, nuevos modelos. Un barrio lo conforman espacio y personas, todas ellas habitantes que cuentan con una identidad propia y un sentido de pertenencia a su barrio. Sus señas de identidad son las relaciones y la interacción. Los habitantes del barrio tienen un carácter peculiar dual. Porque son clientes y a la vez dueños de otras tiendas, mantienen relaciones de interdependencia. Porque sus acciones bien como clientes, bien como empresarios influyen en las decisiones (y posteriores acciones) de los otros vecinos. Los clientes y las tiendas se conocen y se necesitan. Pero ¿cuáles son los límites del barrio? La interdependencia ahora incluye a más gente que nunca ya que la gente está menos limitada por la proximidad geográfica (3). Y el empresario de hoy puede ser móvil, o sea, que se puede moverse o relacionarse con cualquier persona de cualquier parte del mundo. Pero en cada lugar que esté, quiere conocer lo que tiene "a su alrededor". En ese ahora su barrio. Las tecnologías lo permiten. Toda empresa debe organizarse en torno al cliente-persona. Se hace imprescindible conocerlo: "Oh, sí, señor Martín, la última vez que nos vimos en su teléfono nos preguntó qué tiempo hacía en Berlin, y ahora se pone en contacto con nosotros a través de su portátil en Berlin, así que tal vez le gustaría que le informáramos de algún encuentro de programadores en las inmediaciones y, por cierto, le gustará saber que el tiempo en casa es lóbrego y deprimente. El señor Martín es móvil incluso aunque no esté utilizando su dispositivo móvil. Proporcionarle información local relevante no significa atarlo a un código postal. Móvil significa a mí alrededor. Móvil significa contexto: saber quién es nuestro cliente, dónde está, adónde va, qué compra..."(4). Las empresas del barrio de hoy deben ser especializadas. Deben proveer productos o servicios que son necesarios. Serán rentables gracias a que aportan valor a un cliente que conocen muy bien. Esté donde esté ese cliente. Tienen que estar en contacto con él. Los clientes-persona se encuentran desperdigados por el mundo (el barrio ya no como espacio físico). Pero Internet y la tecnología nos permiten conectarnos con ellos y establecer una red. Así, las empresas de hoy serán pequeñas empresas artesanales, compuestas de artesanos digitales, relacionales e interdependientes. (1) “La felicidad no está en la facturación, sino en el beneficio” (Trías, 2007: 168) (2) Blanco, C. (2013). Los principales errores de los emprendedores. (3) Castells, M. (ed.) 2004. The Network Society. A cross-cultural perspective. Cheltenham: Edward Elgar. (4) Jarvis, J. (2015). El fin de los medios de comunicación de masas. Gestión 2000, Barcelona.