EL FIN DEL MARKETING

Por tanto, si no hay estrategia y sólo propósito, el marketing se reduce a la siguiente declaración: “Esta es nuestra oferta. En este momento sentimos que esto es lo mejor que podemos hacer”.

EL FIN DE LA ESTRATEGIA

Los procesos de gestión de la mayoría de las organizaciones se articulan en torno a los procesos, la planificación, los presupuestos y las evaluaciones. Todo el sistema está configurado para responder y trabajar con una estrategia deliberada establecida. Como dice Vargas (2014), “para alcanzar el futuro se necesita de una estrategia”. Pero hoy creo que no la necesitamos (piensen cuantas veces se cumple con la estrategia deliberada y el esfuerzo dedicado a su planificación y a su posterior replanificación retrospectiva y ajuste de planes, programas y presupuestos).

Una organización es un sistema vivo, una entidad con energía propia, con su propia identidad, su propio potencial creativo y su rumbo. No necesitamos decirle qué hacer, sólo escuchar, estar atentos, permanecer abiertos a lo inesperado, a lo nuevo. Así que no se necesitan procesos estratégicos, nada más que un propósito claro. La estrategia emerge todo el tiempo, en todas partes, en la medida que las personas juegan con las ideas y el entorno. En su agitación, las interacciones concretizan ciertas variables y no otras, adoptando diferentes configuraciones.

La auto-organización es la fuerza vital del mundo y prospera en el filo del caos. En ese momento, la organización evoluciona, se transforma, se adapta, quedándose con aquello que funciona y abandonando aquellas ideas que no prenden. Y en este contexto, caracterizado por un ambiente complejo y turbulento, la estrategia siempre será emergente (pues no es ni intencional ni anticipada) y altamente adaptativa, ya que permite a la organización “responder a una realidad en evolución” (Mintzberg & Waters, 1985). ¿Qué realidad? ¿Una realidad que creamos nosotros?

¿POR QUÉ LA DIFERENCIACIÓN NO ES SUFICIENTE PARA LAS EMPRESAS?

Ofrecer un producto de alta calidad con unas prestaciones o servicios o con un precio mejor no marca la diferencia. La diferencia se hace en EL PORQUÉ. Mi amigo David del Pino en su matriz EPH define a las empresas hortofrutícolas con alto potencial de diferenciación como "ganadoras" si pueden ofertar grandes volúmenes, o como "especialistas" si no tienen la dimensión suficiente. A pesar de ser importante ser percibida como "diferente", la sustituibilidad en este mercado de productos de gran consumo sigue siendo muy grande y las empresas hortofrutícolas también encuentran múltiples formas de diferenciarse (ya sea por calidad, por pertenecer a un club de productores, por certificaciones...); con lo que, por un lado, el consumidor no percibe que sea suficiente para mantenerse fiel a una marca y, por el otro, a la empresa sí le ocasiona grandes costes. Así que saber EL PORQUÉ es esencial para tener un éxito duradero y la capacidad de evitar que te pongan en el mismo saco que los demás. Podremos manipular (bajar precios o hacer promociones), pero todo ello nos lleva solo a hacer más transacciones en el corto plazo o a reducir la rentabilidad en el largo. La diferenciación (buenas cualidades y características) es importante, pero no es suficiente para producir la fidelidad. Lo que inspira la fidelidad es la causa que esté representada por la empresa, la marca o el producto.