GRANULARIDAD, INDETERMINACIÓN Y RELACIÓN

Concluyo esta serie de entradas en las que he estado explorando diferentes conceptos relacionados con los modelos de administración de empresas. Mi visión del ecosistema de una organización es la de una red de eventos en lugar de una red de agentes individuales (clientes, empleados, proveedores, accionistas, competidores, entre otros). Se trata de una red de acontecimientos, algunos simples y otros más complejos, que no perduran en el tiempo. Es como un tapiz formado por granos que aparecen o se desvanecen, como cuando varias empresas colaboran para brindar un servicio conjunto en respuesta a un evento específico. A nivel macroscópico, este tapiz en forma de red parece ser continuo, pero la granularidad está presente en todas partes de la naturaleza y es discontinua a una escala elemental.

Al igual que las partículas elementales o los fotones solo pueden tener ciertos valores y no otros, las empresas también se relacionan en momentos específicos y no en otros. Junto con esta idea, está la noción de indeterminación, que nos dice que no podemos predecir de manera exacta, por ejemplo, dónde estará un electrón mañana, ya que entre dos apariciones el electrón no tiene una posición precisa, sino que fluctúa y está disperso en una nube de probabilidad. La indeterminación se resuelve cuando una magnitud interactúa con otra cosa, y es en esa interacción que el electrón se materializa en un punto preciso. Sin embargo, esta materialización del electrón solo es precisa en relación con los objetos físicos con los que interactúa, mientras que para todos los demás, la interacción solo difunde la incertidumbre.

De manera similar, desconocemos cuándo surgirá una oportunidad que dará inicio al desarrollo de una innovación. Pero en ese momento, cuando se presenta esa oportunidad, la idea se materializa en un proceso de desarrollo de producto. Y al igual que en la naturaleza, esta materialización de la idea es local y temporalmente involucra solo a unos pocos elementos (equipos, clientes, proveedores, materiales, etc.).

El pensamiento paradójico (Halperin et al., 2014) nos ayuda a comprender que la realidad, ya sea personal o material, es una combinación de "esto" y "lo otro", y que nuestras decisiones permiten que ciertos elementos se materialicen en el entramado empresarial. Como menciona Peter Drucker, "la mejor manera de predecir el futuro es creándolo". Por lo tanto, en lugar de diseñar estrategias o planificar en exceso, debemos tener claridad en cuanto a nuestro propósito evolutivo, estar atentos y abiertos a lo inesperado, y materializar nuestras acciones a medida que percibimos los cambios en nuestro entorno.

EL FIN DE LA CONCEPCIÓN CLÁSICA DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Las organizaciones son ecosistemas complejos, participativos, interconectados e interdependientes que están en continua evolución, como los ecosistemas de la naturaleza. En ellos, la forma se rige por la necesidad; las innovaciones brotan de cualquier parte; las funciones de sus componentes se adoptan, desechan e intercambian de forma granular y con fluidez; las decisiones se toman en el momento y ahí donde las cosas surgen; las reuniones se realizan cuando son necesarias; el poder está distribuido; los equipos se crean espontáneamente y se disuelven rápidamente. Hablamos de una estructura orgánica y granular compuesta de redes de equipos.

EL FIN DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

El planeta busca la organización y no necesita de los humanos para organizarse. En un mundo en el que las organizaciones son sistemas vivos autogestionados, no es necesario imponer el cambio desde fuera, puesto que los sistemas vivos tienen la capacidad innata de percibir los cambios del entorno y adaptarse desde dentro. ¿Qué tenemos que hacer para sobre-vivir? Escuchar, estar atentos, y adaptarnos.

EL FIN DEL MARKETING

Por tanto, si no hay estrategia y sólo propósito, el marketing se reduce a la siguiente declaración: “Esta es nuestra oferta. En este momento sentimos que esto es lo mejor que podemos hacer”.

EL FIN DE LA ESTRATEGIA

Los procesos de gestión de la mayoría de las organizaciones se articulan en torno a los procesos, la planificación, los presupuestos y las evaluaciones. Todo el sistema está configurado para responder y trabajar con una estrategia deliberada establecida. Como dice Vargas (2014), “para alcanzar el futuro se necesita de una estrategia”. Pero hoy creo que no la necesitamos (piensen cuantas veces se cumple con la estrategia deliberada y el esfuerzo dedicado a su planificación y a su posterior replanificación retrospectiva y ajuste de planes, programas y presupuestos).

Una organización es un sistema vivo, una entidad con energía propia, con su propia identidad, su propio potencial creativo y su rumbo. No necesitamos decirle qué hacer, sólo escuchar, estar atentos, permanecer abiertos a lo inesperado, a lo nuevo. Así que no se necesitan procesos estratégicos, nada más que un propósito claro. La estrategia emerge todo el tiempo, en todas partes, en la medida que las personas juegan con las ideas y el entorno. En su agitación, las interacciones concretizan ciertas variables y no otras, adoptando diferentes configuraciones.

La auto-organización es la fuerza vital del mundo y prospera en el filo del caos. En ese momento, la organización evoluciona, se transforma, se adapta, quedándose con aquello que funciona y abandonando aquellas ideas que no prenden. Y en este contexto, caracterizado por un ambiente complejo y turbulento, la estrategia siempre será emergente (pues no es ni intencional ni anticipada) y altamente adaptativa, ya que permite a la organización “responder a una realidad en evolución” (Mintzberg & Waters, 1985). ¿Qué realidad? ¿Una realidad que creamos nosotros?

LAS REDES COMO PATRÓN DE ORGANIZACIÓN COMÚN

La comprensión sistémica de nuestra propuesta Life Entreprise Management (LEM) se basa en la premisa de que sistemas vivos diferentes muestran patrones de organización similares. La red es ese patrón básico y común en todos los sistemas vivos. Sus componentes y procesos están interconectados en forma de red (Capra, 2003; 115). Extender la comprensión sistémica de la vida al ámbito de la empresa significa, por consiguiente, aplicar a la realidad social nuestro conocimiento de los patrones y principios de organización básicos de la vida y, más específicamente, nuestra comprensión de las redes vivas. Los sistemas sociales vivos son redes de comunicación autogenéticas, lo cual significa que una organización humana solo será un sistema vivo si está organizada como red, o si contiene redes más pequeñas en su interior. Pero ¿son las empresas seres vivos? Puesto que los sistemas sociales no solo implican a personas, sino también al lenguaje, a la consciencia y a la cultura, son, efectivamente sistemas cognitivos, por lo que no parece demasiado lógico no considerarlos como no vivos (Capra, 2003). Es muy probable que comprender las organizaciones humanas en términos de los sistemas vivos, es decir, en términos de redes complejas no lineales, conduzca a abordar las complejidades del actual entorno empresarial. Y, lo que es más, nos ayudará también a diseñar organizaciones empresariales ecológicamente sostenibles, puesto que los principios de organización de los ecosistemas, que constituyen la base de la sostenibilidad, son idénticos a los de todo sistema vivo. Parece, pues, que la comprensión de las organizaciones humanas como sistemas vivos constituye uno de los retos fundamentales de nuestro tiempo.

EL LLANTO EN EL NACIMIENTO

Los bebés son las únicas criaturas que lloran cuando nacen. ¿Por qué lloran? me pregunto. Por todo: por salir, por expresarse, por hacerse notar, porque es débil, porque tiene miedo, porque necesita ayuda... Vamos, igual que la empresa.

LEM: EL COMIENZO DE UNA NUEVA VIDA

Personalmente opino que hay vida humana desde que el embrión existe. Y, por tanto, hay empresa desde que la idea empresarial existe. Lo que pasa es que si el proceso de desarrollo de la idea no acaba en la constitución mediante una forma jurídica empresarial que le de validez en el tráfico mercantil, todo se habrá quedado en una empresa en potencia. Pasa lo mismo que si se interrumpe el embarazo o se dan problemas durante el mismo que impiden el nacimiento. Daniel Bor, doctor en neurología cognitiva por la Universidad de Cambridge, asegura que es imposible que la conciencia, al menos en una forma que podamos reconocer como humana, aparezca hasta las 33 semanas de embarazo. Si aceptamos que sin conciencia no hay vida humana es que tampoco existe cuando dormimos o cuando nos anestesian. Esta es una cuestión que se plantea habitualmente. Otra cuestión diferente es que el feto adquiera todas sus características plenamente humanas a partir de un punto, y que haya quien piense que la vida es disponible hasta ese punto. Es en ese periodo, a partir de las 33 semanas, cuando la idea se convierte en oportunidad. Ahora bien, ¿la idea es lo más importante? La idea es una parte importante, pero no lo más importante.

LIFE ENTERPRISE MANAGEMENT (LEM)

Estoy convencido que todos los sistemas vivos están interconectados y son interdependientes. Llevo años aprendiendo de estos sistemas complejos, caóticos, auto-organizados (Morin, Capra, Mandelbrot, Maturana y Varela, Dalai Lama, Jager y muchos más me han abierto este camino). Y creo que ha llegado el momento de aplicar lo aprendido (Make It Yourself). Mi objetivo en estos próximos meses será desarrollar un marco conceptual que nos capacite para adoptar un enfoque sistémico y unificado en la gestión de las empresas del siglo XXI. Creo que la especie humana es un pequeño elemento del Universo; ni más, ni menos importante que otros. Somos un fractal. Y que, como dicen los científicos, estamos compuestos de materia y de energía. Esta materia y energía es la misma que la del Universo. Pero también creo que existe y que somos algo más. Que somos todo y somos uno a la vez; pero esto no sé explicarlo. Así que si me veo como parte de un todo y que estamos interconectados en forma de red, quisiera extrapolar esta idea al concepto de empresa. Sería similar a la red metabólica de la célula. Solo que las células somos las personas y el proceso metabólico es el de producción de un producto o servicio que resuelve un problema que tiene el sistema (social). Me gustan los ejemplos concretos, tangibles, cercanos, directos. Porque creo que así somos capaces de entender mejor las cosas. Quisiera representar a la empresa como a una Persona. Y la vida de la empresa, como a la vida de esa Persona. Esa Persona es un sistema muy complejo, compuesta por células, con funciones (digestiva, respiratoria, motora, nerviosa, reproductora y circulatoria), con necesidades (alimentación…), que a lo largo de su vida cae enferma. Para ello contamos con ciertos síntomas (temperatura corporal, dolor…) que le permitirá al médico valorar la situación, realizar un diagnóstico y proponer un tratamiento (preventivo, curativo). El gestor será el médico. La Persona (empresa) se relaciona también con otras personas. Tiene sus redes cercanas, como la familia y amigos (clusters empresariales) y también se relaciona con otras personas o redes (proveedores, clientes, competidores…). En fin, que es lo mismo. Sólo que el cuerpo de la personas funciona de forma equilibrada en la mayoría de los casos (pongamos el ejemplo de millones de personas), teniendo mecanismos de defensa fuertes ante agresiones tanto internas como externas; y la empresa funciona de forma desequilibrada en la mayoría de los casos (pongamos el ejemplo de su tasa de mortalidad). ¿Qué pasa cuando una persona muere? Me imagino que vuelve a su ser. Somos todo y uno (la ola es el mar). Pero hay otras personas a las que habremos pasado el testigo, bien a través de nuestro ejemplo, enseñanza o descendencia. A este modelo lo voy a llamar, en principio, Life Enterprise Management (LEM). El gran reto del siglo XXI será el cambio del sistema de valores que subyace en la economía global, de modo que se convierta en compatible con los imperativos de dignidad humana y sostenibilidad ecológica. No lo digo yo solo, aunque lo vengo diciendo desde que empecé a escribir este blog. Tengo esperanza dentro de mí. Como dice Václav Havel, no como algo que vaya a salir bien, sino de que tiene sentido, sea cual sea el resultado final.