NUEVOS MODELOS EMPRESARIALES

La empresa no debe ser considerada como una propiedad, ni siquiera compartida al servicio de sus distintos grupos de interés. La concibo como un campo energético, un potencial emergente, una forma de vida que trasciende a sus grupos de interés en busca de su único propósito evolutivo. Por lo tanto, no debemos distinguir entre organizaciones con y sin ánimo de lucro, ni entre sociedades mercantiles o de economía social, ya que todas están al servicio de un propósito evolutivo. En este paradigma, no se dirige la organización, no existen competidores ni propietarios. En su lugar, todos, incluso los fundadores o inversores, son custodios que escuchan su profundo potencial creativo y la ayudan a manifestarse en el mundo. Ninguna nos pertenece y todas sirven a un propósito que nos trasciende. Deberíamos idear nuevos marcos legales.

GRANULARIDAD, INDETERMINACIÓN Y RELACIÓN

Concluyo esta serie de entradas en las que he estado explorando diferentes conceptos relacionados con los modelos de administración de empresas. Mi visión del ecosistema de una organización es la de una red de eventos en lugar de una red de agentes individuales (clientes, empleados, proveedores, accionistas, competidores, entre otros). Se trata de una red de acontecimientos, algunos simples y otros más complejos, que no perduran en el tiempo. Es como un tapiz formado por granos que aparecen o se desvanecen, como cuando varias empresas colaboran para brindar un servicio conjunto en respuesta a un evento específico. A nivel macroscópico, este tapiz en forma de red parece ser continuo, pero la granularidad está presente en todas partes de la naturaleza y es discontinua a una escala elemental.

Al igual que las partículas elementales o los fotones solo pueden tener ciertos valores y no otros, las empresas también se relacionan en momentos específicos y no en otros. Junto con esta idea, está la noción de indeterminación, que nos dice que no podemos predecir de manera exacta, por ejemplo, dónde estará un electrón mañana, ya que entre dos apariciones el electrón no tiene una posición precisa, sino que fluctúa y está disperso en una nube de probabilidad. La indeterminación se resuelve cuando una magnitud interactúa con otra cosa, y es en esa interacción que el electrón se materializa en un punto preciso. Sin embargo, esta materialización del electrón solo es precisa en relación con los objetos físicos con los que interactúa, mientras que para todos los demás, la interacción solo difunde la incertidumbre.

De manera similar, desconocemos cuándo surgirá una oportunidad que dará inicio al desarrollo de una innovación. Pero en ese momento, cuando se presenta esa oportunidad, la idea se materializa en un proceso de desarrollo de producto. Y al igual que en la naturaleza, esta materialización de la idea es local y temporalmente involucra solo a unos pocos elementos (equipos, clientes, proveedores, materiales, etc.).

El pensamiento paradójico (Halperin et al., 2014) nos ayuda a comprender que la realidad, ya sea personal o material, es una combinación de "esto" y "lo otro", y que nuestras decisiones permiten que ciertos elementos se materialicen en el entramado empresarial. Como menciona Peter Drucker, "la mejor manera de predecir el futuro es creándolo". Por lo tanto, en lugar de diseñar estrategias o planificar en exceso, debemos tener claridad en cuanto a nuestro propósito evolutivo, estar atentos y abiertos a lo inesperado, y materializar nuestras acciones a medida que percibimos los cambios en nuestro entorno.

FARM TO FORK. LA NUEVA ESTRATEGIA AGRARIA DE LA UE ¿AMENAZA U OPORTUNIDAD?

El pasado 20 de mayo la Comisión Europea presentó su “Estrategia de la granja a la mesa en pro de un sistema alimentario equitativo, sano y respetuoso con elmedio ambiente”. Este documento no ha sido fruto de un momento de inspiración, sino del resultado de un proceso y de un replanteamiento de nuestro rol en el planeta tras los importantes y nuevos acontecimientos a los que nos estamos enfrentando en los últimos años.

El primero de ellos, tras la crisis económica anterior, fue la aprobación por la ONU en 2015 del cumplimiento de la Agenda 2030, sobre los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS); más adelante, a finales de 2018, la Estrategia Europea por el Clima, en la que se persigue una Europa climáticamente neutra de aquí a 2050, necesaria para luchar contra el Cambio Climático; y, finalmente, la pandemia del COVID-19 que, si bien ha habido suficiente suministro de alimentos en general, ha presentado muchos desafíos para el sector agroalimentario, como interrupciones logísticas de las cadenas de suministro, escasez de mano de obra, pérdida de ciertos mercados y cambios en los patrones de consumo. Esta situación no tiene precedentes y la cadena alimentaria se enfrenta a más amenazas con sequías recurrentes, inundaciones, incendios forestales, pérdida de biodiversidad y nuevas plagas.

Con este documento, la UE propone un cambio hacia un sistema alimentario sostenible, que aporte beneficios ambientales, de salud y sociales, además de mayores ingresos para los productores. El nuevo modelo se sustenta en tres ejes:

• Más justo: Garantizando un medio de vida sostenible para los productores; velando por que se garantice condiciones dignas a los trabajadores del campo; y asegurando la soberanía alimentaria.
• Más saludable: Velando por alimentos más sanos y seguros.
• Más ecológico: Promoviendo prácticas respetuosas con el medio ambiente y que atiendan a la biodiversidad.

Pero hay voces, mayoritariamente organizaciones representantes de productores, que están criticando esta estrategia que la ven como una amenaza para los pequeños productores primarios porque consideran que no es posible alcanzar los objetivos presentados para 2030:

• Reducción en un 50% del uso de pesticidas químicos.
• Reducción en el uso de fertilizantes (sobre todo N y P) en, al menos, un 20%.
• Más del 25% de las tierras agrícolas sean de agricultura ecológica.

Y tienen razón si los modelos de producción y consumo se mantienen como hasta ahora, penalizando la rentabilidad de las pequeñas explotaciones al aumentar sus costes (laborales, de insumos y de control) y disminuir sus ingresos (fruto de la apertura de mercados a países terceros y del poder de la gran distribución).

Pero si dejamos de pensar en el pasado y en como venimos haciendo las cosas, podremos descubrir grandes y nuevas oportunidades en lo que se nos ofrece. Para mejorar los estilos de vida, la salud y el medio ambiente, además de aumentar los ingresos por la producción de alimentos. Así quiero que lo vean. Así lo veo yo. Trabajando juntos en la construcción de ese nuevo modelo. Especialmente los pequeños productores que, afortunadamente, todavía son muchos.

La estrategia Farm to Fork es un nuevo enfoque integral sobre cómo los europeos valoran los alimentos: desean disponer de ellos en cantidad y variedad, de buena calidad y saludables, sin engaño, producidos en condiciones respetuosas con el medio ambiente y de forma ética en el trabajo (Especial Eurobarómetro, Abril2019, Food safety in the EU). Incluso, a medida que las sociedades se urbanizan más, quieren sentirse más cerca de su comida, quieren alimentos frescos, menos procesados y producidos en su entorno, para disminuir la huella de carbono.

Todos los actores de la cadena alimentaria deberían verlo también como su responsabilidad.

Presumiblemente, la PAC haga propuestas legislativas para un sistema alimentario sostenible antes de finales de 2023. Propuestas que estarán alineadas con la Economía Circular, la reducción de la huella ambiental y del consumo de energía, la reducción de pesticidas y exceso de fertilización, el incremento de la agricultura ecológica, la lucha contra la pérdida de biodiversidad, el manejo integrado de plagas, la intensificación de la información al consumidor y la ampliación de la lucha contra el fraude alimentario.

Paralelamente, la Comisión desea acelerar el despliegue de Internet de banda ancha rápida en las zonas rurales y lograr el 100% de acceso para 2025, porque todos los agricultores y todas las áreas rurales necesitan estar conectados a un internet rápido y fiable. El acceso a Internet de banda ancha rápida, además de facilitar la fijación de personas al territorio rural, también permitirá incorporar y adoptar la Agricultura 4.0.

Por otro lado, el sector retail, que da forma al mercado e influye en las elecciones dietéticas de los consumidores a través de los tipos y la composición nutricional de los alimentos que venden, elegirán a los productores con los métodos de producción y prácticas agrarias mejor alineadas con estas nuevas demandas. El sector minorista irá aumentando la disponibilidad y la asequibilidad de opciones alimentarias más saludables y sostenibles para reducir la huella ambiental general del sistema alimentario.

Mientras que los estados preparan el terreno y el sector de la distribución traslada aguas arriba las inquietudes de los consumidores, los productores deben hacer el camino. Para ello, deben transformar sus métodos de producción rápidamente y aprovechar al máximo las soluciones basadas en la naturaleza y la tecnología. Estas soluciones requieren inversión humana y financiera, pero también prometen mayores retornos al crear más valor y reducir costes. Adicionalmente, puede ayudar a construir aún más la reputación de las empresas y los productos, mejorar las condiciones de trabajo, atraer talento, otorgar ventajas competitivas, ganancias de productividad y costes más reducidos.

Y para conseguir modelos de negocio integrales y circulares para las actividades de los pequeños productores agrarios, en sinergia con los objetivos e iniciativas presentadas en virtud de esta nueva estrategia hay que apoyarse en dos pilares fundamentales:

• La investigación y la innovación (I+I) como impulsores clave para acelerar la transición a sistemas alimentarios sostenibles, saludables e inclusivos y para desarrollar y probar soluciones, superar barreras y descubrir nuevas oportunidades de mercado.
• La formación continua y el asesoramiento, para lograr que los productores se conviertan en agentes innovadores y sostenibles.

¿Cuándo empezar? Yo lo haría ahora.

;)

ACTO II. De cómo los supermercados aprovechan la coyuntura en su propio beneficio

Personajes

·         Personaje #1. MR. BO. Bo, de apellido True, joven utópico que desea un modelo de agricultura económicamente viable y sostenible para preparados pequeños agricultores.

·         Personaje #2. Mr. Lidel. Representante de un gran retail (no me malinterpreten, no uno específico, cualquiera de los que conocéis). Define la forma en qué consumimos y cómo consumimos; define los precios, pero también impone condiciones. Prefiere comprar a grandes productores.

Acto II

De cómo los supermercados aprovechan la coyuntura en su propio beneficio

Escena 1

Un anuncio. Hace unas semanas. En los tiempos de la Cumbre por el cambio climático.

MR. LIDEL

Ahora en nuestros supermercados nuestra fruta va sin plástico. Porque cuidamos el planeta.

MR. Bo

Pero ¿a qué estabas esperando? ¿A que viniera una chiquilla a gritarlo?

Escena 2

Hace menos semanas. Mensajes de los supermercados durante el confinamiento.

MR. LIDEL

Seguimos trabajando para que no falte ningún alimento en el lineal.

MR. Bo

El virus ha cambiado por completo la vida en España y, con ello, la forma de consumir y entender la alimentación. Los supermercados han asentado su hegemonía desde que se decretó el estado de alarma. Los ciudadanos acuden directamente a las grandes superficies para estar fuera de casa lo menos posible y hacer una gran compra en un mismo lugar. Esto deja al pequeño comercio, a los mercados locales y de proximidad en una situación difícil que se puede ver en el proceso de declive de determinados productos agrícolas asociados a los comercios de barrio como son "el pepino, los frutos rojos, la berenjena o las hortalizas de hoja", los cuales no se adquieren en compras semanales sino para un consumo casi diario debido a su difícil conservación. Necesitan reinventarse.

ACTO I. De cómo se podrían tomar decisiones para bien propio y común

Personajes

·         Personaje #1. Mr. Trumpet. Presidente de un gran país. Narcisita. Se considera superior al resto de personas. Aunque habla con mucha gente, señala que su principal asesor es él mismo.

·         Personaje #2. MR. BO. Bo, de apellido True, joven utópico que desea un modelo de agricultura económicamente viable y sostenible para preparados pequeños agricultores.

·         Personaje #3. Mr. Yoberri. Representante de una empresa de Berries que se considera diferente y mejor que las demás.

Acto I

De cómo se podrían tomar decisiones para beneficio propio y común

Escena 1

Una oficina. Hace un par de semanas.

Mr. TRUMPET telefonea a una gran empresa farmacéutica.

MR. TRUMPET

(al PRESIDENTE de la empresa farmacéutica)

Te pago un montón de dinero para que hagas una vacuna sólo para mí. En exclusividad.

PRESIDENTE DE LA EMPRESA FARMACÉUTICA

¡Mr. Trumpet, que el COVID-19 es un problema de todos!

MR. TRUMPET

Ya, pero como yo la pago...

PRESIDENTE DE LA EMPRESA FARMACÉUTICA

Lo siento. No puedo negociar una vacuna para que se use sólo en su país.

Escena 2

Una oficina. Hace unos meses.

MR. YOBERRI

Hemos decido desarrollar una variedad para comercializarla sola nosotros.

MR. BO

Pero si la mayoría de los berries para el consumo en fresco que se producen en Europa lo hacemos en Huelva.

MR. YOBERRI

Ya…

CARTA DE UN CONSUMIDOR CONFUNDIDO

Queridos agricultores:
Sé que estáis enfadados cuando veis que el precio que percibís por vuestro producto es muy inferior al que están ofreciendo los supermercados al consumidor. Quizás tengáis razón. Se trata de vuestro trabajo, de vuestra vida. ¿Pero qué esperáis de nosotros? Algunas personas relevantes en vuestro sector han dicho recientemente que “es necesario explicar a los consumidores lo que está pasando, porque son (somos) muy sensibles a este diferencial de precios”, así como que también que “hay que enseñar al consumidor a penalizar lo que no es justo”, o que “los consumidores no se quejan cuando los precios están bajos, y es en ese momento cuándo más daño hacen a los productores”.
     Vamos por partes: Siempre está bien que se nos explique cómo se forman los precios, pero no somos tan solidarios como ustedes creen. ¿Acaso alguien se ha preocupado por lanzar el grito al cielo cuando la banana está a 0,7€ el kilo? ¿O hemos oído a alguien cuestionarse si este precio es justo o no lo es? La gran mayoría de los clientes de las grandes cadenas de distribución y supermercados compran a precio. A los consumidores tampoco les importa mucho si el producto es local cuando el precio es bajo. Tampoco penalizamos lo que no es justo, porque no sabemos o no queremos saber lo que no es justo. ¿Quién no ha comprado alguna vez una camiseta por menos de 10 euros? Los consumidores no nos quejamos cuando los precios están bajos, sencillamente porque nos alegramos de estos precios.
     Y nosotros, los consumidores, no sabemos distinguir más allá de lo que vemos. Nos interesa el producto más que el envase (aunque para el marketing sea importante). Y compramos lo que podemos. En estas fechas, fresa. De hecho, llevo un mes comprando todos los días un kilo de fresas. Pero no puedo comprar frambuesas o arándanos, aunque me gusten y me apetezcan, porque están muy caras (19€ el kilo). No podemos a este precio. Pero no nos enojamos, simplemente escogemos otra fruta, porque hay una gran variedad. Son complementarias. Sabemos que toda fruta es rica y saludable.
     Así que no nos podemos enfadar con los supermercados cuando bajan los precios o hacen promociones. Pero lo que sí deseamos, y no estamos seguro de ello, es que la fruta que compremos sea sabrosa, homogénea, saludable, producida sin pesticidas y que el agricultor haya gestionado su explotación como un buen profesional, respetando a las personas a su cargo y cuidando el medio ambiente.
     Los agricultores de berries han elegido ser agricultores profesionales y se han orientado al mercado. Por eso deben mirar hacia adelante, aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan y afrontar las amenazas cada vez más crecientes. Aunque hay que seguir trabajando porque las reglas de juego sean iguales para todos (como la armonización en los tratados comerciales), así como por el acceso a nuevos mercados, no deben esperar a que las administraciones desarrollen medidas legislativas relacionadas con la regulación de precios frente a la gran distribución.
    Quizás esta no sea vuestra gran batalla. Debéis corregir vuestra la gran debilidad que pasa por más unión y que sea más verdadera. Ya con el sol no basta, porque Marruecos, Egipto, Grecia y Portugal se han dado cuenta de que lo tienen. Y también los países centroeuropeos están consiguiendo producir antes.
     Debéis entender hacia dónde va nuestro comportamiento como consumidores para anticiparos. Os digo que hay un gran grupo que solo valora el precio. Dicen los expertos que para ellos la fruta es un commodity. En este segmento, la batalla está casi perdida. Pero hay otro gran grupo que es muy sensible a ciertos atributos, como el de un producto sabroso, fácil de tomar y con la confianza en que el producto es natural, sano y ha sido producido con prácticas sociales y respetuosas. Y si es local, mejor. Además, este segmento de consumidores valora distintos formatos y presentaciones (fresco, deshidratado, batido, etc.), siempre que se respeten los atributos anteriores. Así que debéis seguir apostando por la mejora varietal y la diversificación. Y ahora más que nunca por la innovación, la transformación, la gestión de los datos y la bajada de costes para eliminar ineficiencias y lo que no aporte valor.
     Lo más inteligente es hacerlo desde la unión. Con una única marca. Que sea de Huelva. Un único canal de distribución. Y un único departamento de marketing.
     Se despide atentamente y con mucho cariño un consumidor que quiere lo mejor para ti.

EL FIN DE LA CONCEPCIÓN CLÁSICA DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Las organizaciones son ecosistemas complejos, participativos, interconectados e interdependientes que están en continua evolución, como los ecosistemas de la naturaleza. En ellos, la forma se rige por la necesidad; las innovaciones brotan de cualquier parte; las funciones de sus componentes se adoptan, desechan e intercambian de forma granular y con fluidez; las decisiones se toman en el momento y ahí donde las cosas surgen; las reuniones se realizan cuando son necesarias; el poder está distribuido; los equipos se crean espontáneamente y se disuelven rápidamente. Hablamos de una estructura orgánica y granular compuesta de redes de equipos.

EL FIN DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

El planeta busca la organización y no necesita de los humanos para organizarse. En un mundo en el que las organizaciones son sistemas vivos autogestionados, no es necesario imponer el cambio desde fuera, puesto que los sistemas vivos tienen la capacidad innata de percibir los cambios del entorno y adaptarse desde dentro. ¿Qué tenemos que hacer para sobre-vivir? Escuchar, estar atentos, y adaptarnos.

EL FIN DEL MARKETING

Por tanto, si no hay estrategia y sólo propósito, el marketing se reduce a la siguiente declaración: “Esta es nuestra oferta. En este momento sentimos que esto es lo mejor que podemos hacer”.

EL FIN DE LA ESTRATEGIA

Los procesos de gestión de la mayoría de las organizaciones se articulan en torno a los procesos, la planificación, los presupuestos y las evaluaciones. Todo el sistema está configurado para responder y trabajar con una estrategia deliberada establecida. Como dice Vargas (2014), “para alcanzar el futuro se necesita de una estrategia”. Pero hoy creo que no la necesitamos (piensen cuantas veces se cumple con la estrategia deliberada y el esfuerzo dedicado a su planificación y a su posterior replanificación retrospectiva y ajuste de planes, programas y presupuestos).

Una organización es un sistema vivo, una entidad con energía propia, con su propia identidad, su propio potencial creativo y su rumbo. No necesitamos decirle qué hacer, sólo escuchar, estar atentos, permanecer abiertos a lo inesperado, a lo nuevo. Así que no se necesitan procesos estratégicos, nada más que un propósito claro. La estrategia emerge todo el tiempo, en todas partes, en la medida que las personas juegan con las ideas y el entorno. En su agitación, las interacciones concretizan ciertas variables y no otras, adoptando diferentes configuraciones.

La auto-organización es la fuerza vital del mundo y prospera en el filo del caos. En ese momento, la organización evoluciona, se transforma, se adapta, quedándose con aquello que funciona y abandonando aquellas ideas que no prenden. Y en este contexto, caracterizado por un ambiente complejo y turbulento, la estrategia siempre será emergente (pues no es ni intencional ni anticipada) y altamente adaptativa, ya que permite a la organización “responder a una realidad en evolución” (Mintzberg & Waters, 1985). ¿Qué realidad? ¿Una realidad que creamos nosotros?

DESAFÍOS EN EL SUMINISTRO DE ALIMENTOS FRESCOS ANTE LAS ASIMETRÍAS DE PODER

En la mayoría de las economías desarrolladas los supermercados poderosos dominan las compras de productos alimenticios frescos, que en su mayoría se comercializan bajo la identidad del minorista. Impulsados por las cadenas minoristas (retail), los proveedores actuales (intermediarios y productores) han disminuido en número.

La política expansiva de abastecimiento reducido y oferta preferida desarrollada en la década de los noventa bajo la designación de "Category Management" (CM), hizo que la industria de productos frescos cambiara desde una red horizontal hacia una alineada verticalmente, suministrando solo unos pocos productores, agentes y mediadores a los minoristas.

Los minoristas, en su búsqueda de reducir los costos en la cadena de suministro y de aumentar el valor ofrecido a los consumidores, demandan una mayor continuidad de suministro y confianza. En este alineamiento estructural, un proveedor preferido ("líder de categoría", "category captain" o "súperintermediario") asume la responsabilidad de maximizar las ventas y la rentabilidad del minorista, adoptando una orientación de consumidor final. Por el contrario, el resto de proveedores, la mayoría más pequeños, debe encontrar una nueva estrategia o terminar compitiendo ferozmente en un mercado con precios a la baja.

De este modo, las formas competitivas tradicionales (es decir, muchos proveedores que compiten de forma horizontal para muchos clientes minoristas y puntos de venta) han sido reemplazadas, en gran medida, por la coordinación vertical de unos pocos grandes minoristas que interactúan con unos pocos grandes productores e intermediarios seleccionados. Aunque para los grandes productores convencionales, esta nueva estrategia puede conducir a un marco positivo de colaboración e integración con el retail, el category management ha tenido un profundo impacto en los pequeños productores, dejándolos en una situación precaria, porque se limitan a ser meros proveedores satelitales de los intermediarios preferidos, encontrándose, en muchos casos, a dos pasos del mercado.

En 2013, Philip Clarke, entonces CEO de Tesco, el principal minorista y comprador de alimentos del Reino Unido, anunció que "el cambio más radical entre un minorista y sus productores es ir hacia un verdadero espíritu de asociación", promulgando una serie de medidas en un discurso salpicado de términos como 'escala', 'asociación' y 'transparencia de la cadena de suministro', por la poderosa necesidad de restablecer la confianza del cliente.

En investigaciones previas sobre la naturaleza de las relaciones proveedor-comprador y la influencia del poder, algunos autores sostienen que el poder es central para cualquier estudio de estas relaciones. Pero este poder lleva a la dependencia, capacidad de castigo y acciones punitivas, en cuyo caso constituyen la antítesis de la confianza. Cuando se produce una acción punitiva (p.e., un comprador dominante sanciona a un proveedor por no cumplir los objetivos o niveles de servicio especificados), el desequilibrio de poder se vuelve intolerable. Por lo tanto, estos intercambios no podemos considerarlo como asociaciones; en su lugar, los minoristas usan el desequilibrio de poder para retener el control.

En el caso de los productores de berries de Huelva, estos se enfrentan a la amenaza de fracaso empresarial debido a las asimetrías de poder del mercado de estos productos. Los recortes de precios que las cadenas minoristas exigen a los productores hacen que los costos de producción de los pequeños agricultores excedan sus ingresos por ventas. Tales tácticas pueden tener un efecto particularmente más profundo y negativo en las pequeñas empresas. Éstas deberían tener en cuenta las asimetrías de poder en sus relaciones con los compradores en la búsqueda de sus objetivos comerciales.

¿Podrán los pequeños proveedores crecer de forma sostenible en el marco de este desequilibrio o asimetría de poder a pesar de su mayor distancia del mercado?

Los pequeños proveedores toleran esta situación de desequilibro o de poder del retail como una consecuencia aceptable para entrar en el negocio. Y piensan que podrían alcanzar un crecimiento sostenible mediante el desarrollo de relaciones de trabajo más estrechas, aunque no de igual a igual.

Una visión general indica que muchos proveedores pequeños están desapareciendo, porque los más exitosos ya no son pequeños, sino que hacen crecer sus negocios y competitividad en base a la concentración o alianzas.

Podemos pensar que la creciente demanda de nuevos productos agrícolas de nicho podría convertirse en la clave para la supervivencia de los pequeños productores, pues los clientes minoristas desean complementar su cartera de productos. Sin embargo, los iniciales grandes márgenes de ganancias para los productos de nicho también atraerán a nuevos participantes en el mercado. El producto de nicho se establece, entonces, en el camino para convertirse en un producto más convencional o commodity.

A menos que el pequeño productor especializado esté preparado para satisfacer esta mayor demanda a menor precio, a medida que más proveedores convencionales se muden con sus costos de producción más bajos y economías de escala, o siga innovando de manera constante, el pequeño proveedor perderá cuota de mercado. Esta situación es un desafío permanente para todos los empresarios innovadores, pero en el mundo de productos los frescos (commodities o fácilmente comoditizables), lo es aún más.

Conseguir una ventaja competitiva al ser el primero en comercializar, e iniciar acuerdos exclusivos con clientes minoristas, respalda la fijación de precios premium para cultivos innovadores de alto valor. Ofrecen ventajas competitivas al agregar un punto de diferencia relacionado con sus productos, ya sea porque ofrecen nuevos productos de nicho o porque alteran la manera en que los productos existentes se pueden presentar a los clientes.

Pero desarrollar productos nuevos y ofrecer innovaciones de manera continuada y en solitario requiere de una alta intensidad de capital que solo se puede conseguir con tamaño o garantías para un suministro global o a gran escala; ambas situaciones difíciles para los pequeños productores.

Si no se aumenta la dimensión, mantenerse como proveedores pequeños y de nicho, es una estrategia comercial equivocada que conducirá inevitablemente a fallos de servicio intolerables. La presión resultante sobre las pequeñas empresas para profesionalizar las interacciones con sus clientes y las expectativas divergentes del proveedor y el comprador (por ejemplo, la falta de comprensión de los pequeños proveedores sobre la calidad, el valor y el servicio requerido por los clientes) puede dar lugar a grandes acciones punitivas por parte de los compradores.

Los pequeños proveedores también carecen de alcance geográfico y son demasiado pequeños para cumplir con pedidos grandes, por lo que es necesario que otros proveedores llenen el espacio. Además, tienen más riesgos de no cumplimiento con los programas. No cumplir ofrecer economías de escala también afecta la eficiencia de la cadena de suministro y los costos de transporte.

Por otro lado, los grandes productores y agentes obtentores están desarrollando sus líneas de I+D y estableciendo nuevos productos protegidos durante los años iniciales (p.e. clubes).

¿Entonces qué podrán hacer? Recomiendo cuatro áreas de desarrollo: Relaciones, dimensión, profesionalización y proximidad.

1.      Una buena relación de trabajo, incluso si está desequilibrada, es esencial para que florezca un intercambio entre el comprador y el proveedor. En un escenario ideal, ambas partes se sienten cómodas haciendo negocios juntas, de modo que proporcionan al proveedor cierta inclusión y participación en negociaciones bidireccionales, surgiendo una relación operativa a largo plazo, con una colaboración amplia y estrecha entre comprador y proveedor. No obstante, en general, los grandes minoristas no tienen la voluntad, el interés o la flexibilidad para involucrarse directamente con pequeños proveedores, por lo que, las relaciones de trabajo exitosas de los pequeños proveedores con sus socios intermediarios son de importancia crítica.

2.      Cada vez es más difícil encontrar nuevos productos de nicho, y una vez que se ha descubierto un producto de nicho, solo existe un corto periodo de tiempo antes de que el proveedor se dirija a la producción a gran escala, aborde las amenazas competitivas y trate con los intentos adquisitivos de proveedores más grandes. No hay oportunidad para la protección del mercado a través de la marca y pocas oportunidades para la protección con patentes. El desarrollo exitoso del nicho significa que los proveedores especializados necesitan crecer para satisfacer la demanda, pero con precios y márgenes más bajos, pues existen menos barreras para la entrada de nuevos ingresantes. Las cooperativas juegan un papel fundamental para bajar costes de insumos (cooperativas de compras y suministros) e I+D, aumentar la dimensión (aumentar el número de socios y la dimensión de sus explotaciones), la comercialización conjunta (cooperativas de segundo grado con profesionales a nivel internacional). También la participación en sociedades de I+D o clubes de productores son recomendaciones para estos pequeños productores.

3.      La digitalización de la profesión, el uso del IoT, así como las cooperativas de datos para análisis de Big Data son retos que deben afrontar los pequeños productores para minimizar costes operacionales y multiplicar la productividad que garantice la rentabilidad para estructuras de la propiedad pequeñas.

4.      Por último, los pequeños productores deben especializarse en cultivos orgánicos para el mercado local y de proximidad.

DE NUEVO CON EL PROBLEMA DE LA COOPERACIÓN VS COMPETICIÓN

Me interesa mucho conocer cómo el sector de los berries, en particular los pequeños productores onubenses, podría alcanzar un crecimiento sostenido como conjunto. No soy muy optimista, pero quizás esta reflexión sirva para que afloren ideas, propias o ajenas.

            Voy a rescatar los dos axiomas de la gran astrofísica Ye Wenjie y los voy a adaptar al sector de las frutas y hortalizas frescas en el contexto de un mercado globalizado. También me voy a centrar en el nivel Farm Production&Packing Operations de la cadena de valor de las frutas y hortalizas. Los participantes en este nivel podrían ser el productor (grande o pequeño) frente a otros de su misma localidad o provincia; la empresa o cooperativa productora y/o comercializadora frente a otras de la misma localidad o de localidades próximas o frente a empresas de otras regiones; grupos de empresas, asociaciones empresariales... Pueden imaginarse cualquier escala en el microsistema (p.e. productor) o macrosistema (p.e. sector onubense) de las frutas y hortalizas frescas. Sitúense a nivel de productor individual, a nivel de empresa o, incluso, a nivel de sector de los berries de Huelva. Por simplificar, voy a llamarles agentes.

            Vamos a por los axiomas. Primero, la necesidad primordial de todo agente es su supervivencia. Segundo, aunque los agentes crecen y se expanden, la cantidad total de recursos para producir siempre es la misma.

            Derivemos conclusiones. Primero, el mercado es grande, pero [la vida-las necesidades de los agentes] es aún mayor. El segundo axioma dice que la cantidad de materia permanece constante, pero las expectativas de beneficios-vida crece. El concepto de crecimiento empresarial en este plano se asocia directamente al resultado de la interrelación de las fuerzas externas y de las capacidades que la empresa ha desarrollado. De las fuerzas externas provienen las oportunidades de mercado que le dan a la empresa la posibilidad de crecer y obtener una condición tal que garantice estabilidad en su permanencia, siempre que dispongan de recursos (agua, dinero, personas...). Las capacidades, las podemos asocial al desarrollo tecnológico. Una vez que se produzca un progreso tecnológico, las expectativas de beneficios crecen y el número de agentes también. ¿Cuánto mercado queda? ¿Y cuántos recursos disponibles?

            Puede ser que existan agentes alejados. Pensemos aquellos localizados fuera de tu localidad, o de tu provincia y más alejados como en Europa (Holanda, Francia, UK...), África (Marruecos, Egipto, Turquía...), América (Méjico, Chile, Perú...), Asia... Pongamos que algún grupo de productores o empresa de unos de estos mercados pueda conocer de tu existencia (tú eres también una empresa o grupo de productores), pero no conoce tu estrategia. Y que es grupo de productores no conozca de tu presencia, por ejemplo, en la negociación con un retail.

            Ahora es preciso definir dos ideas: la benevolencia y la malicia entre productores. Benevolencia significa no ser el primero en atacar y eliminar al otro productor (competidor) del mercado. Malicia es lo contrario.

            A continuación, valoremos las opciones para que se traten estos dos grupos de productores. Vamos a tener presente los dos axiomas, así como la distancia (local, regional, nacional, internacional) y el entorno.

            Un grupo de productores podrían escoger comunicar y cooperar . Pero si lo hace debes saber que dejaría abierta su estrategia productiva y comercial. Aunque podrían ofrecer diversos grados de exposición. Pero cualquiera de ellos supondría indicar puntos débiles que el otro productor podría usar para atacar. Aunque sea más débil. Es solo cuestión de tiempo desde el punto de vista del desarrollo tecnológico.

            Pero merecería la pena arriesgar e intentar cooperar, ¿no? Si es malicioso, pues mala suerte. Pero si es benévolo, se pueden establecer relaciones y, con el tiempo, una unión para formar una coalición benévola.

            Volvamos a los axiomas. Incluso si yo soy un productor benévolo, al comienzo de la comunicación o establecimiento de tratos, no puedo determinar si el otro productor es también, porque eso violaría el primer axioma. Por tanto, una vez que recibo tu proposición de colaborar ¿qué debo hacer? Podríamos intentar descubrir si el otro es benévolo o malicioso. En el segundo caso, rompes relaciones. En el primer caso, podemos seguir colaborando. Pero eso funciona si todo lo que decimos es lo que pensamos y si lo que decimos es lo que hacemos, como explica Chris Argyris en su Teoría de la Acción. En este punto introducimos la importante idea de las cadenas de sospecha, que se agrandan mientras más diferencias haya entre nosotros (productores de otra localidad, de otras empresas...).

            El resultado será destruirte. Tampoco siendo un productor más grande, establecería relaciones con uno más débil. Porque como dije antes, el potencial de dar saltos tecnológicos, o de adoptar la tecnología de manera más rápida, puede cambiar las relaciones de poder.

            Visto así, puede parecer que esto es para las relaciones a largo plazo, y no vaya a suceder en el corto. Pero por si acaso, si eres más débil que yo, pienso que algún día te puedes hacer fuerte. Y entonces se establecerá la cadena de sospecha. Resumiendo: uno, intentar establecer contacto contigo y dos, permitir que puedas crecer, son dos opciones igualmente peligrosas y violan el primer axioma.

            Conclusión. Solo vale una opción. Abrir fuego y eliminar. El mercado competitivo es así de oscuro. Como un bosque oscuro...

            ¿Y tú qué piensas? Imagínate que eres un productor onubense que no tiene agua, o que has conseguido el agua, o que ya tenías agua, o que tienes una dimensión de explotación más grande que otros, o bien eres una empresa que tiene un producto o un contrato ahora más favorable o especial, o eres una empresa de la misma zona pero sin ese producto o contrato. Y vendéis al mismo cliente... Pero más allá también hay otros productores, empresas...

PREDICCIONES SÍ, PREDICCIONES NO

En entornos complejos e inciertos no podemos predecir. Nuestros predictores pueden valer para predecir lo habitual (o variables en que exista una razón verosímil para que la observación mayor no esté demasiado alejada de la media, pero no lo irregular. En estos entornos complejos, los métodos estadísticamente sofisticados no proporcionan necesariamente previsiones más precisas que las de los métodos más sencillos. Si predecimos, que no se nos olvide adjuntar a nuestros escenarios un índice de error posible.

Por otro lado, la predicción estrecha de miras produce un efecto analgésico o terapéutico. Recomiendo usarla, pero estando preparado para todas las eventualidades.

es importantes.

¿POR QUÉ LA DIFERENCIACIÓN NO ES SUFICIENTE PARA LAS EMPRESAS?

Ofrecer un producto de alta calidad con unas prestaciones o servicios o con un precio mejor no marca la diferencia. La diferencia se hace en EL PORQUÉ. Mi amigo David del Pino en su matriz EPH define a las empresas hortofrutícolas con alto potencial de diferenciación como "ganadoras" si pueden ofertar grandes volúmenes, o como "especialistas" si no tienen la dimensión suficiente. A pesar de ser importante ser percibida como "diferente", la sustituibilidad en este mercado de productos de gran consumo sigue siendo muy grande y las empresas hortofrutícolas también encuentran múltiples formas de diferenciarse (ya sea por calidad, por pertenecer a un club de productores, por certificaciones...); con lo que, por un lado, el consumidor no percibe que sea suficiente para mantenerse fiel a una marca y, por el otro, a la empresa sí le ocasiona grandes costes. Así que saber EL PORQUÉ es esencial para tener un éxito duradero y la capacidad de evitar que te pongan en el mismo saco que los demás. Podremos manipular (bajar precios o hacer promociones), pero todo ello nos lleva solo a hacer más transacciones en el corto plazo o a reducir la rentabilidad en el largo. La diferenciación (buenas cualidades y características) es importante, pero no es suficiente para producir la fidelidad. Lo que inspira la fidelidad es la causa que esté representada por la empresa, la marca o el producto.

LAS REDES COMO PATRÓN DE ORGANIZACIÓN COMÚN

La comprensión sistémica de nuestra propuesta Life Entreprise Management (LEM) se basa en la premisa de que sistemas vivos diferentes muestran patrones de organización similares. La red es ese patrón básico y común en todos los sistemas vivos. Sus componentes y procesos están interconectados en forma de red (Capra, 2003; 115). Extender la comprensión sistémica de la vida al ámbito de la empresa significa, por consiguiente, aplicar a la realidad social nuestro conocimiento de los patrones y principios de organización básicos de la vida y, más específicamente, nuestra comprensión de las redes vivas. Los sistemas sociales vivos son redes de comunicación autogenéticas, lo cual significa que una organización humana solo será un sistema vivo si está organizada como red, o si contiene redes más pequeñas en su interior. Pero ¿son las empresas seres vivos? Puesto que los sistemas sociales no solo implican a personas, sino también al lenguaje, a la consciencia y a la cultura, son, efectivamente sistemas cognitivos, por lo que no parece demasiado lógico no considerarlos como no vivos (Capra, 2003). Es muy probable que comprender las organizaciones humanas en términos de los sistemas vivos, es decir, en términos de redes complejas no lineales, conduzca a abordar las complejidades del actual entorno empresarial. Y, lo que es más, nos ayudará también a diseñar organizaciones empresariales ecológicamente sostenibles, puesto que los principios de organización de los ecosistemas, que constituyen la base de la sostenibilidad, son idénticos a los de todo sistema vivo. Parece, pues, que la comprensión de las organizaciones humanas como sistemas vivos constituye uno de los retos fundamentales de nuestro tiempo.

NUESTRO MODELO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INTERNA

El estudio Human Capital Trends (Deloitte, 2017) ha puesto de manifiesto que el principal problema al que se enfrentan las empresas es “re-diseñar su estructura organizacional”. De hecho, el 92% de las empresas encuestadas destacaron “re-diseñar la forma en la que trabajamos” como su reto fundamental.

¿Pero en qué dirección debemos cambiar la estructura organizacional? Necesitamos estructuras para innovar; e “innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. Así comienza Henry Mintzberg (1983) su descripción de las organizaciones adhocráticas. Recientemente también hemos empezado a escuchar el concepto de “modernidad líquida” (Bauman, 1999). Si la aplicamos al ámbito empresarial, las empresas líquidas surgen como resultado de un modelo adaptativo desde las estructuras organizativas funcionales sólidas, persistentes y estables propias de la sociedad industrial a este nuevo entorno actual, mucho más dinámico y complejo. Porque a diferencia de los sólidos, los líquidos fluyen, pueden adaptarse y transformarse ante los cambios externos. Pero las empresas no cambian convirtiéndose en otras empresas diferentes; solo se transforman. Y son las personas los principales agentes en esa transformación. Si tuviéramos que elegir un perfil que tuviera las cualidades necesarias para trabajar en el nuevo entorno, bajo las nuevas condiciones y en el nuevo estado de liquidez, el innovador o “intraemprendedor” sería el elegido. Porque el perfil innovador (o intraemprendedor) es una peculiar mezcla de curiosidad, capacidad de reflexión, flexibilidad, gestión de la incertidumbre, capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional, empatía y gestión del conocimiento. Son estas personas “tipo gas”, pues son como electrones libres en continuo movimiento e interacción que les permite adaptarse a la forma del recipiente en el que se encuentran, las que podrán arrastrar a la empresa a nuevos estados físicos. Con estos perfiles en una empresa líquida, su estructura organizacional interna se configurará, en línea con la holocracia de Robertson (2007), en redes de equipos trabajando en un sistema de círculos auto-organizados.

Una estructura organizacional es un sistema de reglas explícitas e implícitas con las que se define cómo los diferentes recursos (principalmente humanos) de una empresa se relacionan entre sí. Todas las empresas, ya sea de manera voluntaria o involuntaria, tienen una estructura organizacional; lo adecuada que sea esta para su modelo de negocio, mercado, entorno competitivo y capital humano será lo que determine, en gran medida, si pueden alcanzar sus objetivos de forma más rápida y eficaz. Algunas de las empresas con más recursos y modelos de negocios más consolidados han caído estrepitosamente por su incapacidad de hacer frente a los cambios de su entorno. De hecho la esperanza de vida en las grandes empresas ha ido descendiendo en los últimos años, pasando desde los 63 años a principios de los 60s, hasta los 19 en la actualidad (S&P 500).

Si las empresas quieren conseguir o mantener la agilidad y capacidad de innovación a niveles competitivos, las redes de equipos serán su mejor alternativa para conseguirlo. Una red de equipos es una estructura organizacional basada fundamentalmente en tres pilares: 1. Los equipos son flexibles. Las empresas crean equipos para trabajar en proyectos y retos específicos y luego los disuelven en su estructura. 2. Los equipos trabajan en equipo. No son solo las personas las que trabajan en equipo; los propios equipos trabajan en equipo entre sí, aprovechando el potencial derivado de las sinergias que puedan surgir a través de la comunicación. 3. Estructuras por roles y esferas de autoridad. Las personas pueden tener múltiples roles en un momento determinado y pueden elegir a su líder en función de la naturaleza de cada proyecto. Y los equipos están organizados en círculos auto-organizados y organizados jerárquicamente en círculos más grandes. Este sistema organizacional, que atiende a la necesidad imperante de las empresas de mejorar su agilidad y capacidad de innovación para poder seguir siendo competitivas en un mercado que avanza cada vez más rápido arrastrado por la evolución tecnológica, posee las siguientes características: 1. Valores y cultura compartidas. Las empresas basadas en una red de equipos tienen un comportamiento mucho más fluido. Se adaptan fácilmente a cualquier situación y su estructura varía dependiendo de las necesidades de cada proyecto. Pero para que este estado líquido no haga perder la identidad global de la organización, es necesario que los valores y la cultura de empresa sean compartidos (sobre todo cuando cada vez más los equipos que trabajan en remoto, dispersos por todo el mundo, son más comunes). Un empleado o un equipo debe saber en todo momento qué debe hacer, cómo tiene que tomar decisiones y cuál es un comportamiento aceptable. Ser autónomo no significa ser totalmente independiente del resto de la compañía. 2. Objetivos y proyectos transparentes. Como ya hemos explicado, los equipos que trabajan en una red de equipos tienen que comportarse a su vez como un equipo. Para ello es importante que los objetivos y los proyectos en los que esté trabajando cada equipo sean transparentes y que cualquiera los pueda conocer. Si gracias a una buena comunicación y a una notable transparencia, el resto de equipos sabe en qué están trabajando los demás, será mucho más factible que surjan sinergias que a su vez fomenten la innovación. 3. Feedback y libre circulación de la información. La compartimentación de la información en los denominados “silos informativos” ha sido uno de los principales problemas de las grandes empresas con estructuras organizacionales clásicas. Esto penaliza gravemente la capacidad de innovación o incluso la capacidad de reacción a determinados problemas. 4. Personas recompensadas por sus habilidades y su contribución (no por la posición). La recompensa por mérito y capacidad genera entornos de seguridad psicológica y es necesaria para que los equipos sean realmente productivos. 5. Combinación de jerarquía y red. Por encima de cualquier objetivo personal o de equipo deberán existir unos objetivos globales que como compañía marquen un camino a seguir. Para alcanzar estos objetivos globales de negocio, todos los equipos deberán trabajar de manera coordinada en la red de autoridad distribuida en círculos y apoyarse siempre en el mismo número reducido de personas de confianza para que lideren las iniciativas clave (Kotter, 2015). Esto nos lleva al concepto de red como patrón de organización común. Desde la perspectiva de la forma (u organización), el patrón de organización de un ser vivo, es la configuración de las relaciones entre sus componentes, la cual determina sus características esenciales. Este patrón se corresponde con los de una red autogenética, lo cual significa que una organización humana solo será un sistema social vivo si está organizada como red o si contiene redes más pequeñas en su interior.

¿CUÁNDO LLEGARÁ EL PRIMER PRODUCTO?

Han pasado 18 meses desde que se creó la empresa. En este tiempo hemos conseguido grandes cosas: Primero, lo más importante, el equipo. Segundo, y tras varias iteraciones, validar una idea de proyecto. Pero el camino ha estado lleno de obstáculos y errores que, aunque vistos retrospectivamente eran previsibles, nos han retrasado en el cumplimiento de objetivos. No cabe duda que esto genera problemas, pues además de ser un trabajo de 24/7/365, los recursos se agotan rápido y entran los miedos de cómo conservar al equipo mientras terminamos de testear el high-fidelity prototype y generar los primeros ingresos. Todo esto tiene impacto en el equilibrio vital. Pero lo que nos separa del éxito del fracaso es pura suerte. Así que invoquemos a ella. Pero sigamos cazando oportunidades.

ATRAER Y CREAR UN EQUIPO

Una vez que cuentas con un proyecto validado para tu idea, el siguiente paso es crear tu equipo. Esta es, a mi juicio, la fase más importante. Antes de salir al mercado necesitas asegurarte que tienes al mejor equipo. El talento debe estar en la parte estratégica porque aporta un valor diferencial. Sin talento no hay innovación ni crecimiento. Así que no tengas prisa, experimenta y prueba, puesto que debe estar comprometido como tú en el proyecto. ¿Qué perfil? Atrae a un equipo de personas complementarias, honradas y alineadas con los mismos valores de la empresa. ¿Pero cómo podemos conseguir atraer talento si somos una pequeña empresa? Lo primero es ofrecerles un proyecto ilusionante, un desarrollo compartido y, puesto que no puedes garantizarles una retribución alta ni un contrato estable, apórtales flexibilidad, transparencia y confianza. ¿De dónde captamos el talento? El mejor sitio es la universidad pero también puedes crear un grupo en meetup y promover eventos periódicos, donde acudirán los perfiles que te interesan. En esos eventos podrás establecer relaciones. Finalmente, ¿cómo podremos interconectar las aportaciones de los distintos individuos que trabajan en la organización y provocar sinergias entre ellos? Potenciando la comunicación, haciendo que la comunicación pase a ocupar un papel constituyente y no meramente instrumental en la organización.

¿Por qué elegimos LoRa?

El Internet de las Cosas (IoT) generará un gran cambio en el mundo rural y facilitará la transición de la agricultura basada en la explotación de recursos a una basada en la sostenibilidad y racionalidad. Con un bajo consumo y largo alcance, las tecnologías Low-Power, Wide-Area (LPWA) complementan las redes de telefonía móvil existentes y las tecnologías de corto alcance como Bluetooth, ZigBee, NFC, RFID o WIFI, lo que permite reducir los costos y mejorar las características de consumo de energía, así como la conectividad. En el ámbito rural el impacto puede ser significativo. Puesto que LPWA puede ser un elemento competitivo diferenciador en cualquier mercado del Internet of Things (IoT), una amplia gama de agentes y tecnologías alternativas ya están comprometidos en el espacio LPWA y en el de la banda estrecha NB-IoT. Las diferencias más fundamentales entre estos tipos de tecnología incluyen el espectro de radio que utilizan las tecnologías (frecuencia con licencia vs sin licencia) y las estrategias comerciales y modelos de negocio de las empresas que las implementan. Son, por lo tanto, tecnologías indicadas para abordar grandes despliegues de objetos conectados, como sensores, que no necesiten una conexión de alimentación externa y con un largo alcance, especialmente con un procesamiento "fog" para una actuación local y una conexión con cloud para el acceso de dispositivos móviles. Y, por lo tanto, muy útiles para, por ejemplo, conectar sensores que requieren transmitir pocos datos a intervalos regulares durante una vida útil muy larga. La misión de la organización sin ánimo de lucro LoRa Alliance es definir un estándar global para las redes LPWA que se están desplegando en todo el mundo para permitir aplicaciones IoT, máquina a máquina (M2M) e industriales o de consumo. Los miembros de la Alianza colaboran para impulsar el éxito global del protocolo LoRaWAN, que utiliza el espectro de frecuencia sin licencia, compartiendo conocimientos y experiencia para garantizar la interoperabilidad entre operadores en un estándar global abierto. La respuesta de Bo True viene de los nuevos modelos de negocio que se construyen por encima de la conectividad con la recolección a un coste muy reducido de una gran cantidad de datos como el Big Data y que se ponen en valor con su procesamiento cognitivo. Este proyecto se llama BoLoRa.

PROCESO Y RESULTADOS

Las empresas están diseñadas para propósitos específicos, como producir valor para sus clientes o rendimientos para sus accionistas. Pero, aunque es importante plantearse objetivos, lo verdaderamente relevante es centrarse en el proceso y no en los resultados. ¿Alguna vez han visto a un niño que está aprendiendo a caminar? Se cae y se vuelve a levantar, y lo vuelve a intentar, y se vuelve a caer. Y así hasta que logra mantenerse en pie y dar sus primeros pasos. ¿Qué pasaría si, tras caerse la primera vez, el niño abandonara porque no lo ha conseguido o porque cree que no lo va a conseguir. ¿Se han fijado en la cara del niño? Nunca es de desánimo, sino de satisfacción. Acepta las circunstancias y su situación tal como son, sin cuestionarlas, y sigue enfrascado en el proceso. Centrarse en los resultados desanima, por lo que si queremos ser felices, nos debemos centrar en el trabajo, en el camino, en el proceso.