DE NUEVO CON EL PROBLEMA DE LA COOPERACIÓN VS COMPETICIÓN

Me interesa mucho conocer cómo el sector de los berries, en particular los pequeños productores onubenses, podría alcanzar un crecimiento sostenido como conjunto. No soy muy optimista, pero quizás esta reflexión sirva para que afloren ideas, propias o ajenas.

            Voy a rescatar los dos axiomas de la gran astrofísica Ye Wenjie y los voy a adaptar al sector de las frutas y hortalizas frescas en el contexto de un mercado globalizado. También me voy a centrar en el nivel Farm Production&Packing Operations de la cadena de valor de las frutas y hortalizas. Los participantes en este nivel podrían ser el productor (grande o pequeño) frente a otros de su misma localidad o provincia; la empresa o cooperativa productora y/o comercializadora frente a otras de la misma localidad o de localidades próximas o frente a empresas de otras regiones; grupos de empresas, asociaciones empresariales... Pueden imaginarse cualquier escala en el microsistema (p.e. productor) o macrosistema (p.e. sector onubense) de las frutas y hortalizas frescas. Sitúense a nivel de productor individual, a nivel de empresa o, incluso, a nivel de sector de los berries de Huelva. Por simplificar, voy a llamarles agentes.

            Vamos a por los axiomas. Primero, la necesidad primordial de todo agente es su supervivencia. Segundo, aunque los agentes crecen y se expanden, la cantidad total de recursos para producir siempre es la misma.

            Derivemos conclusiones. Primero, el mercado es grande, pero [la vida-las necesidades de los agentes] es aún mayor. El segundo axioma dice que la cantidad de materia permanece constante, pero las expectativas de beneficios-vida crece. El concepto de crecimiento empresarial en este plano se asocia directamente al resultado de la interrelación de las fuerzas externas y de las capacidades que la empresa ha desarrollado. De las fuerzas externas provienen las oportunidades de mercado que le dan a la empresa la posibilidad de crecer y obtener una condición tal que garantice estabilidad en su permanencia, siempre que dispongan de recursos (agua, dinero, personas...). Las capacidades, las podemos asocial al desarrollo tecnológico. Una vez que se produzca un progreso tecnológico, las expectativas de beneficios crecen y el número de agentes también. ¿Cuánto mercado queda? ¿Y cuántos recursos disponibles?

            Puede ser que existan agentes alejados. Pensemos aquellos localizados fuera de tu localidad, o de tu provincia y más alejados como en Europa (Holanda, Francia, UK...), África (Marruecos, Egipto, Turquía...), América (Méjico, Chile, Perú...), Asia... Pongamos que algún grupo de productores o empresa de unos de estos mercados pueda conocer de tu existencia (tú eres también una empresa o grupo de productores), pero no conoce tu estrategia. Y que es grupo de productores no conozca de tu presencia, por ejemplo, en la negociación con un retail.

            Ahora es preciso definir dos ideas: la benevolencia y la malicia entre productores. Benevolencia significa no ser el primero en atacar y eliminar al otro productor (competidor) del mercado. Malicia es lo contrario.

            A continuación, valoremos las opciones para que se traten estos dos grupos de productores. Vamos a tener presente los dos axiomas, así como la distancia (local, regional, nacional, internacional) y el entorno.

            Un grupo de productores podrían escoger comunicar y cooperar . Pero si lo hace debes saber que dejaría abierta su estrategia productiva y comercial. Aunque podrían ofrecer diversos grados de exposición. Pero cualquiera de ellos supondría indicar puntos débiles que el otro productor podría usar para atacar. Aunque sea más débil. Es solo cuestión de tiempo desde el punto de vista del desarrollo tecnológico.

            Pero merecería la pena arriesgar e intentar cooperar, ¿no? Si es malicioso, pues mala suerte. Pero si es benévolo, se pueden establecer relaciones y, con el tiempo, una unión para formar una coalición benévola.

            Volvamos a los axiomas. Incluso si yo soy un productor benévolo, al comienzo de la comunicación o establecimiento de tratos, no puedo determinar si el otro productor es también, porque eso violaría el primer axioma. Por tanto, una vez que recibo tu proposición de colaborar ¿qué debo hacer? Podríamos intentar descubrir si el otro es benévolo o malicioso. En el segundo caso, rompes relaciones. En el primer caso, podemos seguir colaborando. Pero eso funciona si todo lo que decimos es lo que pensamos y si lo que decimos es lo que hacemos, como explica Chris Argyris en su Teoría de la Acción. En este punto introducimos la importante idea de las cadenas de sospecha, que se agrandan mientras más diferencias haya entre nosotros (productores de otra localidad, de otras empresas...).

            El resultado será destruirte. Tampoco siendo un productor más grande, establecería relaciones con uno más débil. Porque como dije antes, el potencial de dar saltos tecnológicos, o de adoptar la tecnología de manera más rápida, puede cambiar las relaciones de poder.

            Visto así, puede parecer que esto es para las relaciones a largo plazo, y no vaya a suceder en el corto. Pero por si acaso, si eres más débil que yo, pienso que algún día te puedes hacer fuerte. Y entonces se establecerá la cadena de sospecha. Resumiendo: uno, intentar establecer contacto contigo y dos, permitir que puedas crecer, son dos opciones igualmente peligrosas y violan el primer axioma.

            Conclusión. Solo vale una opción. Abrir fuego y eliminar. El mercado competitivo es así de oscuro. Como un bosque oscuro...

            ¿Y tú qué piensas? Imagínate que eres un productor onubense que no tiene agua, o que has conseguido el agua, o que ya tenías agua, o que tienes una dimensión de explotación más grande que otros, o bien eres una empresa que tiene un producto o un contrato ahora más favorable o especial, o eres una empresa de la misma zona pero sin ese producto o contrato. Y vendéis al mismo cliente... Pero más allá también hay otros productores, empresas...

PREDICCIONES SÍ, PREDICCIONES NO

En entornos complejos e inciertos no podemos predecir. Nuestros predictores pueden valer para predecir lo habitual (o variables en que exista una razón verosímil para que la observación mayor no esté demasiado alejada de la media, pero no lo irregular. En estos entornos complejos, los métodos estadísticamente sofisticados no proporcionan necesariamente previsiones más precisas que las de los métodos más sencillos. Si predecimos, que no se nos olvide adjuntar a nuestros escenarios un índice de error posible.

Por otro lado, la predicción estrecha de miras produce un efecto analgésico o terapéutico. Recomiendo usarla, pero estando preparado para todas las eventualidades.

es importantes.

¿POR QUÉ LA DIFERENCIACIÓN NO ES SUFICIENTE PARA LAS EMPRESAS?

Ofrecer un producto de alta calidad con unas prestaciones o servicios o con un precio mejor no marca la diferencia. La diferencia se hace en EL PORQUÉ. Mi amigo David del Pino en su matriz EPH define a las empresas hortofrutícolas con alto potencial de diferenciación como "ganadoras" si pueden ofertar grandes volúmenes, o como "especialistas" si no tienen la dimensión suficiente. A pesar de ser importante ser percibida como "diferente", la sustituibilidad en este mercado de productos de gran consumo sigue siendo muy grande y las empresas hortofrutícolas también encuentran múltiples formas de diferenciarse (ya sea por calidad, por pertenecer a un club de productores, por certificaciones...); con lo que, por un lado, el consumidor no percibe que sea suficiente para mantenerse fiel a una marca y, por el otro, a la empresa sí le ocasiona grandes costes. Así que saber EL PORQUÉ es esencial para tener un éxito duradero y la capacidad de evitar que te pongan en el mismo saco que los demás. Podremos manipular (bajar precios o hacer promociones), pero todo ello nos lleva solo a hacer más transacciones en el corto plazo o a reducir la rentabilidad en el largo. La diferenciación (buenas cualidades y características) es importante, pero no es suficiente para producir la fidelidad. Lo que inspira la fidelidad es la causa que esté representada por la empresa, la marca o el producto.

LAS REDES COMO PATRÓN DE ORGANIZACIÓN COMÚN

La comprensión sistémica de nuestra propuesta Life Entreprise Management (LEM) se basa en la premisa de que sistemas vivos diferentes muestran patrones de organización similares. La red es ese patrón básico y común en todos los sistemas vivos. Sus componentes y procesos están interconectados en forma de red (Capra, 2003; 115). Extender la comprensión sistémica de la vida al ámbito de la empresa significa, por consiguiente, aplicar a la realidad social nuestro conocimiento de los patrones y principios de organización básicos de la vida y, más específicamente, nuestra comprensión de las redes vivas. Los sistemas sociales vivos son redes de comunicación autogenéticas, lo cual significa que una organización humana solo será un sistema vivo si está organizada como red, o si contiene redes más pequeñas en su interior. Pero ¿son las empresas seres vivos? Puesto que los sistemas sociales no solo implican a personas, sino también al lenguaje, a la consciencia y a la cultura, son, efectivamente sistemas cognitivos, por lo que no parece demasiado lógico no considerarlos como no vivos (Capra, 2003). Es muy probable que comprender las organizaciones humanas en términos de los sistemas vivos, es decir, en términos de redes complejas no lineales, conduzca a abordar las complejidades del actual entorno empresarial. Y, lo que es más, nos ayudará también a diseñar organizaciones empresariales ecológicamente sostenibles, puesto que los principios de organización de los ecosistemas, que constituyen la base de la sostenibilidad, son idénticos a los de todo sistema vivo. Parece, pues, que la comprensión de las organizaciones humanas como sistemas vivos constituye uno de los retos fundamentales de nuestro tiempo.

NUESTRO MODELO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INTERNA

El estudio Human Capital Trends (Deloitte, 2017) ha puesto de manifiesto que el principal problema al que se enfrentan las empresas es “re-diseñar su estructura organizacional”. De hecho, el 92% de las empresas encuestadas destacaron “re-diseñar la forma en la que trabajamos” como su reto fundamental.

¿Pero en qué dirección debemos cambiar la estructura organizacional? Necesitamos estructuras para innovar; e “innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. Así comienza Henry Mintzberg (1983) su descripción de las organizaciones adhocráticas. Recientemente también hemos empezado a escuchar el concepto de “modernidad líquida” (Bauman, 1999). Si la aplicamos al ámbito empresarial, las empresas líquidas surgen como resultado de un modelo adaptativo desde las estructuras organizativas funcionales sólidas, persistentes y estables propias de la sociedad industrial a este nuevo entorno actual, mucho más dinámico y complejo. Porque a diferencia de los sólidos, los líquidos fluyen, pueden adaptarse y transformarse ante los cambios externos. Pero las empresas no cambian convirtiéndose en otras empresas diferentes; solo se transforman. Y son las personas los principales agentes en esa transformación. Si tuviéramos que elegir un perfil que tuviera las cualidades necesarias para trabajar en el nuevo entorno, bajo las nuevas condiciones y en el nuevo estado de liquidez, el innovador o “intraemprendedor” sería el elegido. Porque el perfil innovador (o intraemprendedor) es una peculiar mezcla de curiosidad, capacidad de reflexión, flexibilidad, gestión de la incertidumbre, capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional, empatía y gestión del conocimiento. Son estas personas “tipo gas”, pues son como electrones libres en continuo movimiento e interacción que les permite adaptarse a la forma del recipiente en el que se encuentran, las que podrán arrastrar a la empresa a nuevos estados físicos. Con estos perfiles en una empresa líquida, su estructura organizacional interna se configurará, en línea con la holocracia de Robertson (2007), en redes de equipos trabajando en un sistema de círculos auto-organizados.

Una estructura organizacional es un sistema de reglas explícitas e implícitas con las que se define cómo los diferentes recursos (principalmente humanos) de una empresa se relacionan entre sí. Todas las empresas, ya sea de manera voluntaria o involuntaria, tienen una estructura organizacional; lo adecuada que sea esta para su modelo de negocio, mercado, entorno competitivo y capital humano será lo que determine, en gran medida, si pueden alcanzar sus objetivos de forma más rápida y eficaz. Algunas de las empresas con más recursos y modelos de negocios más consolidados han caído estrepitosamente por su incapacidad de hacer frente a los cambios de su entorno. De hecho la esperanza de vida en las grandes empresas ha ido descendiendo en los últimos años, pasando desde los 63 años a principios de los 60s, hasta los 19 en la actualidad (S&P 500).

Si las empresas quieren conseguir o mantener la agilidad y capacidad de innovación a niveles competitivos, las redes de equipos serán su mejor alternativa para conseguirlo. Una red de equipos es una estructura organizacional basada fundamentalmente en tres pilares: 1. Los equipos son flexibles. Las empresas crean equipos para trabajar en proyectos y retos específicos y luego los disuelven en su estructura. 2. Los equipos trabajan en equipo. No son solo las personas las que trabajan en equipo; los propios equipos trabajan en equipo entre sí, aprovechando el potencial derivado de las sinergias que puedan surgir a través de la comunicación. 3. Estructuras por roles y esferas de autoridad. Las personas pueden tener múltiples roles en un momento determinado y pueden elegir a su líder en función de la naturaleza de cada proyecto. Y los equipos están organizados en círculos auto-organizados y organizados jerárquicamente en círculos más grandes. Este sistema organizacional, que atiende a la necesidad imperante de las empresas de mejorar su agilidad y capacidad de innovación para poder seguir siendo competitivas en un mercado que avanza cada vez más rápido arrastrado por la evolución tecnológica, posee las siguientes características: 1. Valores y cultura compartidas. Las empresas basadas en una red de equipos tienen un comportamiento mucho más fluido. Se adaptan fácilmente a cualquier situación y su estructura varía dependiendo de las necesidades de cada proyecto. Pero para que este estado líquido no haga perder la identidad global de la organización, es necesario que los valores y la cultura de empresa sean compartidos (sobre todo cuando cada vez más los equipos que trabajan en remoto, dispersos por todo el mundo, son más comunes). Un empleado o un equipo debe saber en todo momento qué debe hacer, cómo tiene que tomar decisiones y cuál es un comportamiento aceptable. Ser autónomo no significa ser totalmente independiente del resto de la compañía. 2. Objetivos y proyectos transparentes. Como ya hemos explicado, los equipos que trabajan en una red de equipos tienen que comportarse a su vez como un equipo. Para ello es importante que los objetivos y los proyectos en los que esté trabajando cada equipo sean transparentes y que cualquiera los pueda conocer. Si gracias a una buena comunicación y a una notable transparencia, el resto de equipos sabe en qué están trabajando los demás, será mucho más factible que surjan sinergias que a su vez fomenten la innovación. 3. Feedback y libre circulación de la información. La compartimentación de la información en los denominados “silos informativos” ha sido uno de los principales problemas de las grandes empresas con estructuras organizacionales clásicas. Esto penaliza gravemente la capacidad de innovación o incluso la capacidad de reacción a determinados problemas. 4. Personas recompensadas por sus habilidades y su contribución (no por la posición). La recompensa por mérito y capacidad genera entornos de seguridad psicológica y es necesaria para que los equipos sean realmente productivos. 5. Combinación de jerarquía y red. Por encima de cualquier objetivo personal o de equipo deberán existir unos objetivos globales que como compañía marquen un camino a seguir. Para alcanzar estos objetivos globales de negocio, todos los equipos deberán trabajar de manera coordinada en la red de autoridad distribuida en círculos y apoyarse siempre en el mismo número reducido de personas de confianza para que lideren las iniciativas clave (Kotter, 2015). Esto nos lleva al concepto de red como patrón de organización común. Desde la perspectiva de la forma (u organización), el patrón de organización de un ser vivo, es la configuración de las relaciones entre sus componentes, la cual determina sus características esenciales. Este patrón se corresponde con los de una red autogenética, lo cual significa que una organización humana solo será un sistema social vivo si está organizada como red o si contiene redes más pequeñas en su interior.

¿CUÁNDO LLEGARÁ EL PRIMER PRODUCTO?

Han pasado 18 meses desde que se creó la empresa. En este tiempo hemos conseguido grandes cosas: Primero, lo más importante, el equipo. Segundo, y tras varias iteraciones, validar una idea de proyecto. Pero el camino ha estado lleno de obstáculos y errores que, aunque vistos retrospectivamente eran previsibles, nos han retrasado en el cumplimiento de objetivos. No cabe duda que esto genera problemas, pues además de ser un trabajo de 24/7/365, los recursos se agotan rápido y entran los miedos de cómo conservar al equipo mientras terminamos de testear el high-fidelity prototype y generar los primeros ingresos. Todo esto tiene impacto en el equilibrio vital. Pero lo que nos separa del éxito del fracaso es pura suerte. Así que invoquemos a ella. Pero sigamos cazando oportunidades.

ATRAER Y CREAR UN EQUIPO

Una vez que cuentas con un proyecto validado para tu idea, el siguiente paso es crear tu equipo. Esta es, a mi juicio, la fase más importante. Antes de salir al mercado necesitas asegurarte que tienes al mejor equipo. El talento debe estar en la parte estratégica porque aporta un valor diferencial. Sin talento no hay innovación ni crecimiento. Así que no tengas prisa, experimenta y prueba, puesto que debe estar comprometido como tú en el proyecto. ¿Qué perfil? Atrae a un equipo de personas complementarias, honradas y alineadas con los mismos valores de la empresa. ¿Pero cómo podemos conseguir atraer talento si somos una pequeña empresa? Lo primero es ofrecerles un proyecto ilusionante, un desarrollo compartido y, puesto que no puedes garantizarles una retribución alta ni un contrato estable, apórtales flexibilidad, transparencia y confianza. ¿De dónde captamos el talento? El mejor sitio es la universidad pero también puedes crear un grupo en meetup y promover eventos periódicos, donde acudirán los perfiles que te interesan. En esos eventos podrás establecer relaciones. Finalmente, ¿cómo podremos interconectar las aportaciones de los distintos individuos que trabajan en la organización y provocar sinergias entre ellos? Potenciando la comunicación, haciendo que la comunicación pase a ocupar un papel constituyente y no meramente instrumental en la organización.