¿POR QUÉ LA DIFERENCIACIÓN NO ES SUFICIENTE PARA LAS EMPRESAS?

Ofrecer un producto de alta calidad con unas prestaciones o servicios o con un precio mejor no marca la diferencia. La diferencia se hace en EL PORQUÉ. Mi amigo David del Pino en su matriz EPH define a las empresas hortofrutícolas con alto potencial de diferenciación como "ganadoras" si pueden ofertar grandes volúmenes, o como "especialistas" si no tienen la dimensión suficiente. A pesar de ser importante ser percibida como "diferente", la sustituibilidad en este mercado de productos de gran consumo sigue siendo muy grande y las empresas hortofrutícolas también encuentran múltiples formas de diferenciarse (ya sea por calidad, por pertenecer a un club de productores, por certificaciones...); con lo que, por un lado, el consumidor no percibe que sea suficiente para mantenerse fiel a una marca y, por el otro, a la empresa sí le ocasiona grandes costes. Así que saber EL PORQUÉ es esencial para tener un éxito duradero y la capacidad de evitar que te pongan en el mismo saco que los demás. Podremos manipular (bajar precios o hacer promociones), pero todo ello nos lleva solo a hacer más transacciones en el corto plazo o a reducir la rentabilidad en el largo. La diferenciación (buenas cualidades y características) es importante, pero no es suficiente para producir la fidelidad. Lo que inspira la fidelidad es la causa que esté representada por la empresa, la marca o el producto.

LAS REDES COMO PATRÓN DE ORGANIZACIÓN COMÚN

La comprensión sistémica de nuestra propuesta Life Entreprise Management (LEM) se basa en la premisa de que sistemas vivos diferentes muestran patrones de organización similares. La red es ese patrón básico y común en todos los sistemas vivos. Sus componentes y procesos están interconectados en forma de red (Capra, 2003; 115). Extender la comprensión sistémica de la vida al ámbito de la empresa significa, por consiguiente, aplicar a la realidad social nuestro conocimiento de los patrones y principios de organización básicos de la vida y, más específicamente, nuestra comprensión de las redes vivas. Los sistemas sociales vivos son redes de comunicación autogenéticas, lo cual significa que una organización humana solo será un sistema vivo si está organizada como red, o si contiene redes más pequeñas en su interior. Pero ¿son las empresas seres vivos? Puesto que los sistemas sociales no solo implican a personas, sino también al lenguaje, a la consciencia y a la cultura, son, efectivamente sistemas cognitivos, por lo que no parece demasiado lógico no considerarlos como no vivos (Capra, 2003). Es muy probable que comprender las organizaciones humanas en términos de los sistemas vivos, es decir, en términos de redes complejas no lineales, conduzca a abordar las complejidades del actual entorno empresarial. Y, lo que es más, nos ayudará también a diseñar organizaciones empresariales ecológicamente sostenibles, puesto que los principios de organización de los ecosistemas, que constituyen la base de la sostenibilidad, son idénticos a los de todo sistema vivo. Parece, pues, que la comprensión de las organizaciones humanas como sistemas vivos constituye uno de los retos fundamentales de nuestro tiempo.